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Modelli di business per il giornalismo del futuro

Un modello di business per il giornalismo del futuroIndividuare un modello di business per il giornalismo del futuro è senza dubbio un’impresa. Il tema interessa senz’altro gli addetti ai lavori, ma dovrebbe interessare anche i lettori. Perché un giornalismo sostenibile che abbia i lettori al centro del proprio progetto e che produca contenuti di qualità è un buon giornalismo. Il resto è flusso tossico. Su IL di maggio 2016 si parlava (di nuovo) di futuro dei giornali. Anche sul mio libro ho parlato di argomenti simili. Qui, sulla base di questa e altre letture (da Julia Cagè a Marco Dal Pozzo, da Andrea Signorelli a Frédéric Martel, dalle novità annunciate da Mark Thompson per il New York Times a Ben Thompson su Stratechery) e di altre considerazioni che derivano dalle sessioni di domande-e-risposte che si svolgono durante i miei corsi provo a delineare le caratteristiche che dovrebbe avere, secondo me, un modello di business plausibile, mutuandolo fondamentalmente da tre ambiti (il settore terziario, quello sportivo e quello dell’industria discografica) e valorizzando le peculiarità del giornalismo. È il modelloWolf e l’obiettivo è di metterlo online per poi accrescerlo e integrarlo.

Premessa al modello Wolf – La premessa necessaria è che è molto difficile che gli editori tradizionali – leggi anche “grossi” – possano o vogliano davvero sfruttarlo, soprattutto in Italia. Forse potrebbero, ma sono troppo legati al modello volume-non-valore dell’advertising, hanno costi troppo alti da sostenere e non hanno dimostrato, negli anni, la dovuta flessibilità e capacità di investire in ricerca e sviluppo. La crisi non è una crisi che si consuma solo nel mondo dell’editoria e del giornalismo. È una crisi di modello e dentro a quel modello non ha soluzione.

Invece, il modello Wolf che si delinea qui di seguito è adatto, senza ombra di dubbio, a qualsiasi progetto medio-piccolo di giornalismo imprenditoriale.

Concetti fondamentali del modello Wolf – I tre concetti fondamentali su cui si basa il modello sono:

  • il servizio a una comunità, in tutte le forme possibili. Questo significa individuare una o più nicchie di riferimento (secondo il principio della verticalità) e servirne i bisogni, differenziando e specializzando l’offerta sia da un punto di vista dei contenuti sia da un punto di vista delle modalità di accesso ai medesimi;
  • lo stadio di proprietà. Si veda in merito l’apposita analisi riservata agli abbonati di Wolf, dove si racconta perché è meglio avere un proprio “posto” dove portare i lettori anzichenò;
  • la sostenibilità. Per raggiungerla, vanno utilizzate tutte le forme di monetizzazionepossibili, traendo ispirazione dall’industria discografica (vendita del singolo brano, abbonamenti, edizioni limitate per appassionati su supporti differenti, eventi dal vivo, eventi a sorpresa, clinic

I contenuti nel Modello Wolf – «Content is King» – Il mantra che deriva dal celeberrimo scritto di Bill Gates è stato svuotato di significato, a furia di ripeterlo. Ma dovrebbe essere un faro. Con un’avvertenza. Contenuti, distribuzione e promozione devono essere interpretati come parti integranti del prodotto. I vari reparti dell’impresa editoriale (redazionale, tecnico, marketing, commerciale) si confrontano per creare in sinergia un prodotto in cui la somma delle esigenze diverse offre un unicum che mette il lettore al centro, attraverso una misurazione attenta della reale esperienza utente e senza partire da preconcetti o da convinzioni auto-generate su “quello che vuole il lettore”.
I contenuti, intesi nel senso più “lato” possibile, sono il servizio che si offre alla comunità. La coerenza editoriale deve riguardare tutti gli aspetti del servizio.

La distribuzione sfrutta tutti i canali possibili, con l’obiettivo di servire la comunità quanto più possibile all’interno di spazi propri. Anche la promozione deve avvenire attraverso tutti i canali possibili (online, sfruttando ovviamente le leve SEO e social, che non vengono interpretati come piattaforme distributive ma, fra le altre cose, anche come canali di promozione). Occorre imparare a fare content marketing con i contenuti stessi.

Le metriche di analitica digitale devono essere utilizzate in maniera diversa da quella preponderante. Attualmente vengono utilizzate come convenzione per il mercato degli investitori. Questa tendenza deve essere sostituita da un unico scopo: comprendere le abitudini dei nostri pubblici.

I lettori nel Modello Wolf – L’algoritmo è il lettore. Mettere il lettore al centro significa farlo sentire parte di qualcosa, verticalizzare, servire proprio lui (uno dei motivi per cui il tentativo di Medium non convince è proprio il fatto che non ci si sente parte di nulla e i contenuti non sono pensati in maniera verticale ma ancora una volta in maniera generalista). I lettori sono parte di una comunità. Se sono disposti a pagare per una membership lo fanno non solo per i contenuti di cui possono fruire ma anche per sentirsi parte della comunità (proprio come nel caso di Wolf).

Le leve del Modello Wolf – Questo modello prevede che si adotti in maniera virtuosa l’economia delle soluzioni parziali per alcuni. Ciò significa diversificare quanto più possibile, appunto:

  • le fonti di ricavi (in particolare quelle alternative all’advertising. Cioè: contenuti premium, pay per read, membership, subscription, crowdfunding e via dicendo)
  • le modalità di promozione dei contenuti
  • le fonti di traffico

Il tema della membership è cruciale.

Analisi e conoscenza nel Modello Wolf – Il modello richiede un’accurata analisi delle cosiddette over the top per individuarne e sfruttarne le convenienze specifiche. Google e Facebook – per fare due esempi pratici – vanno utilizzati non come badanti o come promotori di novità: vanno utilizzati, come qualsiasi altro strumento, in modo coerente con la propria identità editoriale. Inoltre, qualsiasi strumento o tecnologia va utilizzato se ci serve, se è coerente con l’identità editoriale, se è gestibile (sia in termini economici sia in termini di tempo), se può generare ricavi.

La serendipità – Qualcuno potrebbe pensare che limitarsi a servire i “bisogni” delle persone non sia giornalismo. Lo è, invece. In un senso alto e anche imprenditoriale. Servizi “banali” possono diventare importanti fonti di fatturato ed essere utilizzati per finanziare inchieste, per esempio. E se, per serendipità, si riesce a convincere un lettore interessato a un certo tema che gli interessa, più in generale, il nostro modo di fare giornalismo, ecco che abbiamo ottenuto un membro in più della nostra comunità.

Approfondiremo questi punti nei prossimi numeri di Wolf, riservati ai nostri abbonati e questo pezzo è da considerarsi in costante aggiornamento.

 

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