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The Membership Guide

Assumere per la strategia della membership

All’interno della tua organizzazione, chi sarà ad occuparsi di fare tutto il lavoro che consigliamo in questo manuale? Che risorse umane servono per far partire una membership e renderla sostenibile?

Non ci sono risposte semplici a questi interrogativi. Esistono dozzine di variazioni possibili di nomi di professioni legate alla membership, dal Membership Manager alla direzione dello sviluppo, fino allo specialista per la crescita del pubblico.

Ci sono anche tante possibilità diverse riguardo il come si colloca la membership all’interno di una organizzazione. In alcune riguarda il livello esecutivo, mentre in altre la gestione della membership è soltanto uno dei tanti task assegnati a qualcuno che si fregia di un titolo più estensivo, come un Engagement Editor.

I ruoli connessi alla membership possono esistere nel reparto editoriale, in quello che si occupa della crescita del pubblico e del suo coinvolgimento, o anche nel reparto che si occupa degli introiti. Il punto in cui si trovano questi ruoli ha delle implicazioni sull’intera vostra strategia di membership. Un ruolo del genere nel reparto business avrà probabilmente una specializzazione sul fundraising, mentre se si trova nel reparto editoriale sarà più interessato al coinvolgimento del pubblico.  

Le responsabilità della membership possono essere diffuse in tutta l’organizzazione. Il MPP crede che se la vostra organizzazione sta cercando di applicare un modello di membership “spessa”, allora la sua gestione dovrà riguardare molte parti della vostra struttura organizzativa, e non potrà essere contenuta completamente in un solo ruolo o in un solo reparto.

Nel parlare di questa varietà di modelli, il MPP si riferisce a quei lavoratori che in redazione lavorano sulla membership come al membership-concerned staff. La Guide to Audience Revenue and Engagement di Tow li definisce come: “Professionisti che concentrano una parte o tutto il proprio tempo-lavoro sul discutere e lavorare insieme ai member e agli altri sostenitori… inclusi copywriter, community manager, sviluppatori web, fundraiser, project e program manager, designer e user researcher”.

A qualsiasi versione di membership aspiriate, secondo il MPP assumere qualcuno per qualsiasi tipo di capacità extra si rivela, per le piccole redazioni, spesso un fallimento in partenza. Per progetti che contano su una sola persona, il che è sempre più comune, assumere personale per gestire la membership potrebbe essere estremamente difficile.

Tutto ciò rende l’assunzione di personale un ostacolo importante per qualsiasi redazione che punti alla membership.

Visto che assumere può essere difficile, questa sezione comincia con un approfondimento sulle competenze richieste da una membership. Ci troverete suggerimenti su quali siano le competenze fondamentali per una redazione basata sulla membership, e quali siano consigliate ma non necessarie. Troverete anche la differenziazione tra quali siano le competenze (e i compiti) che servono a gestire il vostro programma di membership, e quali invece siano necessarie per gestire le routine dei member. Questa sezione offre anche consigli su come decidere quanto tempo la vostra redazione dovrebbe concentrarsi su ognuna di queste categorie. 

Una volta che avrete identificato le capacità che vi servono, potrete pensare a quali ruoli avete bisogno di creare, e a dove dovranno situarsi all’interno della vostra organizzazione le persone che si occuperanno della membership. Prima della fine di questa sezione, potreste anche capire che non vi serve nuovo personale, ma soltanto nuovi modi di lavorare con le persone che avete già a disposizione. Se invece doveste capire che vi serve ingaggiare qualcuno, partire dalle competenze prima che dai ruoli vi aiuterà a scrivere un annuncio accurato per cercare qualcuno con le competenze a voi necessarie.

In questa sezione, il MPP offre:

  • Una lista di competenze per la preparazione e la gestione dell’operazione membership
  • Una procedura di compiti ricorrenti e periodici per gestire il lavoro richiesto dalla membership
  • Le descrizioni dei ruoli pratici che richiede la membership
  • Consigli per la risoluzione di problemi, che vi aiuteranno ad affrontare quelli più comuni quando si tratta di preparare il proprio organico alla membership

Di che competenze abbiamo bisogno per formare uno staff dedicato alla membership?

Se state cominciando un programma di membership, assumere nuovo personale non deve per forza essere la vostra prima mossa. Il team di ricerca vi incoraggia a pensare prima di tutto in termini di capacità, poi in ruoli e poi in struttura dell’organico (il MPP ha già consigliato questo approccio skill-first in precedenza, nella guida di Federica Cherubini per prendere decisioni sulla membership derivate dai dati). Se avete già le competenze necessarie all’interno della vostra redazione, potreste essere in grado di sopperire ai bisogni della vostra membership costruendo piuttosto dei team interdisciplinari.

Qua sotto troverete una lista di capacità che il MPP raccomanda per costruire e rendere sostenibile un programma di membership. La lista è divisa in quattro categorie: introiti; marketing e vendite; ricerca, dati e analytics; coinvolgimento del pubblico; editoriale.

Il foglio di lavoro sotto le scorpora ancora e le divide in fondamentali, importanti e interessanti da avere, il che significa che dovreste occuparvi di questi ultimi soltanto se avete budget o tempo lavoro in più.

Potete usare questa lista per organizzare una verifica delle competenze e identificare che cosa avete già all’interno della vostra struttura. Non tutte queste capacità sono necessarie, fino a quando il vostro programma di membership non arriva a una dimensione critica. Quando accade, potrebbe valere la pena studiare come rendere automatici alcuni di questi compiti.

Membership Skills Checklist

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Introiti, marketing e vendite

  • Strategia di crescita
    • Progettare e realizzare iniziative di membership, sperimentare nuovi formati per attrarre member, fissare degli obiettivi di crescita economica e di membership
  • Pratiche e tecniche di digital marketing
    • Email marketing, social media marketing, content partnerships
  • Gestione dell’e-commerce & customer service
    • Rispettare delle promesse dei benefit, gestire delle carte di credito, inseguire i member scaduti, gestire le cancellazioni e i rimborsi
  • Esperienza con la gestione dei database 
    • Sviluppare e gestire un database dei member e una mailing list
  • Business development
    • Modellazione aziendale: creazione di business model, costruzione di linee di ricavi e di proiezioni di, controllo degli introiti e ipotesi dei costi
  • Branding
    • Stabilire la strategia del brand, la sua identità e la sua comunicazione 
  • PR e strategia di comunicazione
    • Assicurarsi la copertura da parte di altri media dei vostri migliori lavori

Ricerca, Data e Analytics

  • Esperienza con misurazioni di metriche e analytics
  • Monitorare le metriche delle prestazioni chiave, identificare le tendenze, creare report sulle metriche, valutare i successi e gli insuccessi delle campagne, identificare le migliori strategie alla luce di tutto questo, riportare i risultati agli interessati
  • Sviluppo del prodotto e test
    • Analisi del pubblico: progettare e gestire sondaggi e focus group interpretando i dati del pubblico per creare segmenti e capire i bisogni
    • Una mentalità da test-and-learn: prendere decisioni sulla base dei dati, eseguire test A/B e test utenti

Coinvolgiment

  • Gestione della community (Community management)
    • Rispondere alle domande dei member, sollecitare pareri dai member, organizzare sondaggi, moderare le discussioni
  • Newsletter strategy
    • Progettare newsletter, scrivere e formattare le email, valutare le prestazioni delle newsletter (*Se le newsletter non sono uno dei componenti principali del vostro piano editoriale e della vostra strategia di sviluppo del pubblico, allora questa non è da considerare una competenza fondamentale).
    • Social media strategy
    • Usare le piattaforme social per coinvolgere i member già attivi e raggiungere nuovo pubblico.
  • Poter essere il volto/la voce dell’organizzazione
    • Capacità di guidare la conversazione, di ascoltare attentamente e di facilitare la conversazione
    • Vulnerabilità; disponibilità a riconoscere i propri errori
  • Pianificazione e organizzazione di eventi
    • Pianificare flussi di attività, trovare speaker, coordinare gli incontri
  • Esperienza nel prendere le decisioni in maniera collaborativa/cooperativa 
    • Organizzare consultazioni, sondaggi, votazioni

Editoriale

Questa lista è focalizzata in modo specifico sulle attività editoriali relative alla membership, non su quelle principali. 

  • Eccellente capacità di scrittura
    • Scrivere i testi di newsletter, social e di appelli ai member sul sito
  • Capacità di comunicare in modo efficace (all’esterno):
    • Organizzazione di missioni
    • L’impatto della membership / cosa significa essere sostenuti dai member
    • Iniziative di coinvolgimento (crowdsourcing, creazione di callout, acquisizione di conoscenze dai member, invito alla partecipazione)
    • I risultati di tali iniziative (comprese le decisioni chiave)
  • Capace di comunicare efficacemente [interno]:
    • Con editoriali sulle attività e le campagne
    • Con editoriali sui feedback dei member
    • Analytics

Una volta che avete completato questa lista, prendete in considerazione:

Quali capacità fondamentali e importanti vi mancano? Potete svilupparle all’interno del team esistente, o avete bisogno di assumere qualcuno? Se il gap di capacità è abbastanza contenuto potete pensare di assoldare un consulente o di dare il lavoro all’esterno.

Dove si concentrano, all’interno della vostra organizzazione, la maggior parte delle capacità fondamentali? Per le capacità che avete già all’interno del vostro team, andate a vedere dove si trovano nell’organizzazione. Se la maggior parte di esse sono concentrate nella parte dei ricavi, il MPP vi consiglia di rivedere la vostra risposta alla domanda sul se volete fare una membership sottile o una spessa. (Andate a “Definire la membership”)

Con un modello di membership sottile, una concentrazione nella parte degli introiti focalizzata sulla gestione del programma di membership può funzionare, anche se il team di ricerca consiglierebbe comunque di assumere personale per la gestione della comunità con una forte attenzione al customer service. Se invece la vostra redazione sta pensando a un modello di membership spessa, pensate a come potreste riempire i divari di capacità fondamentali nel coinvolgimento e nella parte editoriale. 

Se siete una redazione che non ha un programma di membership, ma che vuole sviluppare una memberful routines, una focalizzazione sulle capacità fondamentali e importanti incluse nella lista nelle sezioni dedicate all’editoriale e al coinvolgimento del pubblico può aiutare a costruire delle procedure robuste a supporto di queste routine, senza le capacità necessarie per mantenere e far crescere il programma di membership.

Per approfondimenti sulle capacità necessarie per il personale potete dare un’occhiata a: 

Quali riunioni possono facilitare il lavoro per la membership?

Il MPP ha riscontrato che spesso non avete bisogno di nuovi ruoli per supportare il vostro programma di membership, almeno all’inizio. Qualche volta non avete nemmeno bisogno di nuove capacità. Ma potreste avere bisogno di organizzare delle nuove riunioni per far incontrare staff che già esiste e che possiede quelle capacità all’interno dell’organizzazione.

Cercate dove si trovano già all’interno della vostra organizzazione le capacità fondamentali — nell’editoriale, nella produzione, nella crescita del pubblico, per esempio – e fate incontrare queste persone regolarmente per creare la vostra squadra dedicata alla membership.

La decisione sul se sviluppare una squadra interdisciplinare che agisca solo quando serve, oppure un dipartimento fisso, dipenderà in larga misura da quanto siano estese la vostra redazione e le vostre risorse. Ma gioca un ruolo anche il modo in cui la vostra organizzazione si approccia alla membership.

Se prendete la membership come una disciplina, per esempio – un metodo di coinvolgimento vitale, ma forse non integrato al vostro modello di business — una squadra messa su per l’occasione può avere senso. Se invece la membership è, o diventerà, parte integrante dell’impegno e della vostra linfa vitale economica, allora sviluppare un team dedicato potrebbe essere la strada giusta.

Ecco qualche esempio di come alcune redazioni hanno usato le riunioni per facilitare il loro lavoro sulla membership.

Chalkbeat negli Stati Uniti l’ha fatto con la loro squadra “AudSquad” nell’ultimo anno. La Senior Marketing Manager, Kary Perez, ha detto che in un mondo ideale Chalkbeat avrebbe già messo in piedi un team dedicato allo sviluppo del pubblico, ma che nel frattempo AudSquad supplisce a quel ruolo. Una volta alla settimana si incontrano all’AudSquad persone che lavorano in ogni parte dell’organizzazione per riflettere riguardo questioni di crescita del pubblico e sviluppo, tipo:
Come creiamo nuovi prodotti che insegnanti o genitori potrebbero aver bisogno per stringere nuove relazioni?
Come possiamo avere una relazione significativa con i member?
Come facciamo entrare un lettore casuale nel funnel della membership?

Come Chalkbeat ha messo insieme la squadra interfunzionale AudSquad

Potreste non avere bisogno di assumere nuove persone per sviluppare una strategia di membership. Potreste avere bisogno solo di una nuova squadra.

Il Bristol Cable nel Regno Unito organizza delle aree strategiche usando un modello circolare che fa confluire insieme ruoli da tutta l’organizzazione, e le fa lavorare sulla membership. Il cerchio della membership del Cable si divide in sottocircoli di conversione, di coinvolgimento, di tecnologia e di comunicazione, e ogni sottocircolo ha il suo responsabile e dei membri interdipartimentali. Il sottocircolo della comunicazione, per esempio, ha la responsabilità del branding, delle PR, della comunicazione con i member e delle newsletter. È guidata dal co-fondatore del Cable Alon Aviram, che è incaricato di convocare e gestire il gruppo, così come di coordinarsi con gli altri responsabili degli altri sottocircoli. Anche il responsabile della membership e della distribuzione, Lucas Batt, e il giornalista Matty Edwards fanno parte del sottocircolo. (Le lettere in ogni circolo sono le iniziali del membro del personale).

La mappa dell’organizzazione a circoli del Bristol Cable, Giugno 2020

Nel corso dell’ultimo anno, questo modello ha permesso al loro piccolo team di allocare in modo più efficiente le risorse e il lavoro esecutivo richiesto dalla membership, mentre le connessioni comuni tra i circoli assicurano loro che il lavoro non si interrompa.

Come il Bristol Cable ha gestito la membership in modo cooperativo

Per evitare una struttura gerarchica che sarebbe stata contraria al suo modello cooperativo, il Bristol Cable usa un modello di lavoro circolare. 

All’opposto, il Daily Maverick in Sud Africa ha sette squadre la cui prima responsabilità è dare supporto al loro programma di membership (il Maverick Insider) e alle loro memberful routine, in particolar modo gli eventi e i webinar, il community management e il customer service. Tutti i componenti della squadra dell’Insider si vedono una volta alla settimana per “decidere il tono” e risolvere i problemi, ma ci sono anche altre riunioni più piccole che portano avanti determinati lavori su aree specifiche come i webinar, gli eventi e il marketing, a cui partecipano anche altri componenti della redazione del Daily Maverick provenienti da altre aree, se necessario. 

“La maggior parte del nostro team lavora full time sulle attività della membership, [ma] abbiamo provato a progettarla in modo che la nostra membership, e l’obiettivo di diventare una organizzazione orientata a quel modello, significhi che essi vengano coinvolti in altre aree dell’organizzazione. Per esempio, i webinar sono iniziati come benefit per i member, ma si sono evoluti verso delle operazioni di giornalismo live diretti a un pubblico più ampio, che ora fa parte degli sforzi di acquisizione di nuovi member. Sono portati avanti dal team che si occupa della membership, e richiedono coordinamento tra giornalisti e editor”, ha detto al MPP l’editore e il CEO Styli Charalambous. 

Come il Daily Maverick ha gradualmente formato la squadra per gestire il proprio programma di membership

Il team passò da 2 persone che lavoravano alla membership part time a 7 persone che ci lavoravano quasi full time. 

Di chi è la responsabilità del fatto che una membership funzioni?

Un rischio del mantra che dice che la membership è responsabilità di tutti, è che piano piano diventi responsabilità di nessuno. Sia che assumiate qualcuno con il ruolo specifico, o che assegniate la leadership a qualcuno che fa già parte del vostro staff, è vitale stabilire subito chiaramente chi è responsabile del fatto che il lavoro venga svolto.

Stabilire la responsabilità per il lavoro della membership comporta il pensare oltre un singolo responsabile della membership, e mappare piuttosto l’intero gruppo di persone che se ne occupa internamente. Chi è il responsabile? Chi bisogna consultare? Chi aiuta il responsabile? Chi deve essere tenuto al corrente? Questi elementi formano la procedura RACSI che serve a prendere delle decisioni.

Il MPP suggerisce di usare uno strumento come la procedura RACSI per definire chiaramente le linee di responsabilità per ognuna delle decisioni riguardo alla membership che prendete, assicurandovi anche che le attività della membership e la cultura del mettere al centro i member sia distribuita su tutta l’organizzazione. (Scalawag ha usato una procedura simile, denominata MOCHA framework, per assegnare la responsabilità della strategia dei propri eventi).

Definire le aree di responsabilità è molto importante per le redazioni che non hanno una squadra dedicata espressamente alla membership, ma che hanno però molti componenti del team che in qualche modo si occupa della membership. 

Per usare uno strumenti come la procedura RACSI, seguite i seguenti passi.

Specificate la decisione, o il cambiamento o il problema che volete mappare. 

Per prima cosa specificate la decisione che la vostra organizzazione deve prendere, o il cambiamento che volete implementare, il problema che volete risolvere con l’aiuto della procedura RACSI. È importante esaminare correttamente la decisione, il cambiamento o il problema. Se la decisione è troppo piccola, vi ritroverete a dover micro-gestire troppi interessati. Se invece è troppo grande, ci saranno troppi pezzi in movimento da coordinare. Una decisione, un cambiamento o un problema ben esaminato dovrebbe anche avere un obiettivo, così saprete se lo avrete raggiunto o meno. Andate a“Come fissiamo degli obiettivi misurabili?” per saperne di più

Spezzate la decisione (o il cambiamento, o il problema) nelle sue componenti

Cosa deve succedere per prima cosa, per seconda, per terza, per fare in modo che la decisione venga presa, il cambiamento intrapreso o il problema risolto? Questo processo è simile al creare una roadmap di prodotto. Andate a  “Come attuiamo le nostre idee?” per consigli su come usare una roadmap di prodotto per suddividere una missione.

Identificate chi può essere coinvolto

Una volta che avete diviso la missione nelle sue parti più piccole, riflettete su quali persone o ruoli nella vostra organizzazione vi possono essere produttivamente impegnati.

Potete partire con una lista allargata e poi piano piano ridurla mentre vi inoltrare nel prossimo step.

Restringere e determinare la responsabilità.

Fate una tabella che abbia i componenti del problema, del cambiamento o della decisione scritti da una parte, e in alto mettete la lista delle persone coinvolte. Ora potete cominciare a determinare e restringere le responsabilità. Per ogni passo, ponetevi le seguenti domande:

  • R – Chi è il responsabile? Questa è la persona che porterà avanti la missione fino al suo compimento.
  • A – Chi deve renderne conto? Questa è la persona che supervisionerà la missione in modo che sia compiuta, e dovrà firmare o mettere il veto prima della sua implementazione.  
  • C – Chi verrà consultato? Questa/e persona/e avranno voce in capitolo, ma non saranno i responsabili del suo completamento. 
  • S – Chi darà supporto alla persona responsabile? Questa/e persona/e porteranno avanti il lavoro supplementare che servirà per completare il task.
  • I – Chi deve essere tenuto informato? Questa/e persona/e deve essere informata di come procede il lavoro.

Controlla lo schema con i tuoi colleghi 

Potete fare una prima bozza di una mappa RASCI da soli, ma il MPP consiglia di controllare il lavoro fatto dagli altri partecipanti e interessati prima di cominciare a prendere decisioni, affrontare problemi o intraprendere cambiamenti. Avere il consenso, soprattutto nei progetti di membership collaborative è vitale per fare in modo che questa procedura funzioni. 

La direttrice del programma di fedeltà del Texas Tribune, Sarah Glen, ha delineato come sarebbe apparsa una procedura RASCI quando il Tribune ha semplificato i suoi livelli di membership. Precedentemente, ai membri del pubblico veniva dato un nome diverso in dipendenza del livello del contributo economico (sopra i 35$ “member”, sotto “small dollar donor”), il che generava confusione. Hanno cambiato questo dettaglio per fare in modo che tutti si chiamino member a prescincere dall’ammontare donato.

Qui è come Glen ha diviso le responsabilità per fare in modo che il cambiamento venisse implementato:

Obiettivo di cambiamento: Semplificare i livelli di membership.

LPSALES ADMINENGCEOAUD
Rivedere la struttura dei livelli esistenti e i dati di retention RICCA
Abbozzare la proposta dei nuovi livelliR
Modificare i testi propostiCI/CR/A
Editare i metadata di Salesforce IRC
Implementare i cambiamenti nella pagina delle donazioniCRIC/I

Come possono i nostri member aiutarci a gestire la membership? 

La lista di capacità può aiutarvi a identificare le capacità fondamentali che dovete sviluppare, o per cui vi serve assumere qualcuno. Ma per quanto riguarda quelle importanti o quelle che sarebbe bello avere che non potete coprire internamente? Potrebbe essere possibile rivolgersi ai vostri member più fedeli e ai vostri potenziali member, per aiutarvi con missioni che allargano i propositi e l’impatto del vostro lavoro, e che libererebbero delle risorse dello staff per completare obiettivi fondamentali nel processo della membership.

Ecco qualche suggerimento per appoggiarvi sui member per un aiuto nella gestione della membership:

  • Cercate nella vostra lista le vostre lacune: Quali sono quelle che riguardano capacità importanti o che sarebbe bello avere?
  • Identificate le aree di opportunità. Per le capacità che vi mancano, che cosa sapete dei vostri member fedeli e del fatto che siano attratti dal metterle a disposizione? 
  • Create una lista delle opportunità di partecipazione. Dividete le opportunità di partecipazione per il tempo e la formazione necessaria a un member per occuparsene. La lista dovrebbe andare da “una volta sola, nessuna o quasi nessuna competenza richiesta” per aiutarci a organizzare un evento, per esempio, fino a “responsabilità ricorsiva che richiede competenze e la cui formazione vi viene “offerta”, come per esempio nel caso di un evento da ospitare, delle competenze di visual design da offrire o di lavori di sviluppo del sito o della app mobile. 
  • Proponete queste opportunità ai vostri member. Usate i canali di comunicazione che avete coi vostri member, come Slack, la newsletter o una parte del sito che è solo per loro, per proporre loro queste opportunità insieme a un modo semplice per segnalare il proprio interesse. Siate specifici su cosa vi serve, e chiari su cosa darete in cambio, se si tratta di un pagamento, di formazione, o anche una opportunità di “pagare in partecipazione”.
  • Registrate, controllate e formate i member. Create una pagina di registrazione attraverso la quale possiate comunicare facilmente con i member interessati a partecipare. Assicuratevi di controllare chi aderisce a qualsiasi tipo di attività, fate in modo di formarli per farlo, e controllate il loro lavoro regolarmente. 

Qualche esempio di aiuto dei member per contribuire a delle operazioni giornalistiche o di membership includono: De Correspondent in Olanda che ha chiesto ai member di aiutarli con fact checking, ricerca di dati e altro; e anche il progetto WTF Just Happened Today i cui member hanno fornito supporto nella moderazione e aiuto nell’editing di un progetto open source

Due cose a cui dovete stare attenti: primo, se lavorate in una redazione sindacalizzata, esistono regole chiare su cosa possano o non possano fare i member. In generale, non potete far lavorare gratuitamente nessuno su cosa che normalmente vengono fatte dallo staff. Controllate sempre insieme al delegato sindacale della vostra redazione, prima di chiedere al pubblico di partecipare in qualunque modo.

Secondo, trattate i member come collaboratori, non volontari. Il loro contributo non è lavoro gratuito, ma fa parte di uno scambio dare/avere. Le opportunità di partecipare dovrebbero essere concepite in modo da farne beneficiare entrambe le parti, e i collaboratori dovrebbero ricevere un riconoscimento significativo per il loro aiuto. Senza tutto ciò, rischiate di lasciar credere ai member che li state solo usando, generando più sfiducia di quanta avreste generato se non aveste chiesto a nessuno di aiutarvi. Andate a “Sviluppare routine per i member” per ulteriori consigli su come invitare correttamente i vostri member a partecipare, e su come identificare delle potenziali opportunità di partecipazione allettanti.

Quali sono i compiti ricorsivi che servono a una membership?

I programmi di membership richiedono di attenzioni continue, e di venire alimentati per prosperare e ingrandirsi. Questa sezione divide i compiti ricorrenti e le pratiche che dovreste intraprendere una volta al giorno o una volta alla settimana per far funzionare il vostro programma di membership.

Molte delle pratiche elencate qui aiuteranno la vostra organizzazione a tenere il polso dei vostri member e della vostra comunità più allargata, e può garantire ai vostri member di sentirsi valorizzati. Qualcuna di queste serve per l’amministrazione e la gestione del vostro programma di membership. Altre vanno nella categoria delle memberful routines (andate al capitolo Sviluppare routine per i member per altro materiale su come invitare il pubblico alla partecipazione). Questa sezione, in particolare, riguarda le routine e i compiti per gestire e far crescere la vostra comunità di member. 

Mentre chi lavora sulle membership in generale racconta al MPP di essere solito avere la responsabilità di un mix di memberful routine e di lavoro a supporto del programma, è utile prendere in considerazione quanto tempo vogliate dedicare a ognuna delle due. Entrambi i generi di missioni sono importanti e si nutrono a vicenda, e fare troppo di una senza l’altra può causare dei problemi.

Per esempio, Jorge Caraballo, growth editor di Radio Ambulante, ci ha raccontato di aver fatto molta attenzione a bilanciare il lavoro sulle memberful routine e quello di supporto al programma. Lui stima di aver investito il 70% del tempo per far crescere la comunità dei member (attraverso le memberful routine) e il restante 30% sull’amministrazione e la gestione del loro programma di membership. “In ogni caso, se fossi finito a dedicare più tempo sulla parte amministrativa, sarebbe stato inutile”, ha detto. “Se non c’è il coinvolgimento… che unisce Radio Ambulante e la sua comunità, se non avete lo slancio della comunità, allora qualsiasi cosa voi facciate per la parte amministrativa sarà meno efficace”.

Come Radio Ambulante ha reso la costruzione di comunità una routine

Dando la possibilità ai suoi ascoltatori di ospitare dei club di ascolto, Radio Ambulante ha allargato la portata della propria comunità.

Sapendo questo, la quantità di tempo che spendete e se sarà un impegno giornaliero o settimanale dipenderà da una combinazione di queste cose:

  • La dimensione della vostra redazione
  • La distribuzione delle vostre responsabilità nei confronti della membership  
  • Se avete scelto un modello di membership sottile o spesso
  • Quanto è centrale la membership nel vostro modello di business

Usate le informazioni qui sotto per aiutarvi a capire quante ore normalmente richiede occuparsi della membership.

Molti degli esempi citati in questa sezione si riferiscono a De Correspondent. De Correspondent è una delle redazioni basate sul modello della membership più mature, con sette anni di esperienza nel testare e imparare come si fanno le azioni continuative richieste per sostenere un programma di membership. Questi esempi sono messi a disposizione dalla nostra redazione per sperimentare e imparare. (L’autore di questa sezione precedentemente ha lavorato a De Correspondent come responsabile delle operazioni nel corso della loro espansione in inglese.)

Gestire il supporto della comunità dei member 

Questa importante categoria di azioni unisce la gestione del programma di membership e le memberful routine, comprendendo sia il customer service che li coinvolgimento. Il cuore del lavoro di supporto da parte dei member riguarda assicurare risposte rapide alle loro domande e alle loro preoccupazioni. Che abbiate un modello spesso o sottile di membership, è vitale che assicuriate ai vostri member di sentirsi ascoltati e capiti. La gestione del lavoro per la comunità dei member può essere spacchettato nelle seguenti azioni:

Tenete monitorata la posta in arrivo dei member. La prima delle azioni ordinarie che assicura una pronta risposta alle preoccupazioni e alle domande dei member è la gestione della posta in arrivo. Idealmente, ciò include la risposta nello stesso giorno per raggiungere i member.

Date seguito alle domande dei member. Se non potete risolvere un problema immediatamente, o senza l’aiuto di un collega, un atto di riconoscimento alla loro email e la promessa della presa in carico dell’azione richiesta aiuterà a far sentire il member ascoltato anche se il problema persiste.   

Risolvete i problemi tecnici dei member. La persona responsabile della gestione della posta in arrivo dovrebbe occuparsi regolarmente di risolvere i problemi tecnici, gestire le problematiche legate alle carte di credito e alle richieste di cancellazione.

Lasciatevi coinvolgere dai feedback e dai contributi dei member. Arriveranno anche complimenti e lamentele nella posta in arrivo dei member (gestione del programma di membership). La persona responsabile della gestione della comunità dei member potrebbe anche inviare suggerimenti per storie, richieste per parlare con i giornalisti e risposte alle critiche dei membri (memberful routine).

Gestire la comunità dei member non è un compito leggero. Per esempio, De Correspondent ha quattro lavoratori part-time dedicati solamente al supporto dei member. In più, loro assicurano un controllo costante della posta in arrivo negli orari lavorativi da lunedì a venerdì. Il Daily Maverick ha due impiegati full time — un Membership Retention Manager e un Junior Membership Business Administrator – che si occupano della posta in arrivo dei member.

Condividete ciò che imparate sui member con tutta l’organizzazione. Attraverso il lavoro di supporto alla comunità, la vostra redazione otterrà un sacco di informazioni sui vostri member, su cosa provano per il vostro giornalismo e su cosa pensano della propria esperienza di member. Il MPP consiglia di creare dei modi ricorsivi di condividere queste informazioni con il resto della vostra redazione.

A De Correspondent, i team di supporto ai membri scrivono un report alla settimana su ciò che i member dicono loro, e lo inviano a tutta l’organizzazione. Il CEO Ernst-Jan Pfauth dice che fare così li ha aiutati a rendere i member ancora più visibili alla redazione

Se non siete nella posizione di assoldare qualcuno per gestire la posta in arrivo dei member, il MPP vi consiglia le seguenti azioni per assicurare la gestione di questo importante compito quotidiano.

Un indirizzo dedicato per la posta in arrivo dei member. hello@newsroom.com piuttosto che firstname@newsroom.com. Sebbene le risposte dovrebbero essere firmate da una persona in carne ed ossa che dia all’interazione un volto umano, una casella dedicata assicura che le domande non vengano perse e che più di una persona può avervi accesso. Molte redazioni che abbiamo studiato usano Zendesk o sistemi simili di gestione delle email.

Fissa delle aspettative chiare sui tempi di attesa. Se avere uno staff limitato significa che non riuscite a assicurare una risposta immediata o quasi immediata, allora un bot che sia in grado di predirre un’attesa di massima per la risposta e che possa comunicarla al member sarebbe d’aiuto.

Tracciare e condividere le metriche chiave

Sviluppare routine che monitorino i movimenti dei member tra i diversi piani del vostro funnel del pubblico aiuterà il vostro team a capire quali messaggi stanno funzionando con i member esistenti e potenziali. Quanti member si stanno unendo? Quanti se ne stanno andando? Quando e perché? Qui trovate i consigli del MPP per tracciare e condividere le statistiche chiave (Per più informazioni su quali metriche tracciare, guardate “Sviluppare metriche per la membership”).

Rivedete le metriche chiave una volta alla settimana e condividetele con la redazione. Usate i dati generati da questo controllo per mantenere in contatto tutta la redazione con il polso della membership. (Dovreste anche decidere quali metriche devono essere tracciate e riviste meglio ogni mese — guardate la sezione dedicata alle metriche per saperne di più. Per redazioni con più esperienza nella membership potrebbe valere la pena monitorare le metriche chiave una volta al giorno). Fondamentalmente, se l’aumento dei member è collegato a una storia che è stata pubblicata o a un evento che è stato organizzato, questa è un’opportunità per dimostrare agli altri all’interno della redazione il ruolo che ricoprono nella crescita dei member.

Per esempio, De Correspondent invia ogni settimana all’intera organizzazione dei report sulle metriche con al loro interno un riassunto di cosa è successo sulla piattaforma quella settimana, compresi i dati più significativi — come il tasso di crescita, il coinvolgimento, le pagine viste — e una volta al mese all’intera redazione, così da tenere informati tutti i dipartimenti dello stato e dell’impatto del lavoro che fanno sulla membership. 

Monitora e condividi il perché i member si iscrivono. Il MPP consiglia di cercare di capire le motivazioni che spingono i member a iscriversi. All’Honolulu Civil Beat, quando si uniscono alla community, i member hanno l’opportunità di condividere una breve nota sul perché si sono iscritti. Sono dei bot su Slack che gestiscono queste risposte, il che aiuta la redazione a essere più attenta alle motivazioni dei member. È anche molto facile settare una automazione su Slack con un strumento di Net Promoter Score come AskNicely, così da permettere a ogni risposta di essere a disposizione dell’intero team e per far sapere a tutta l’organizzazione perché i member si iscrivono.

De Correspondent ha recentemente introdotto un bot di Slack chiamato Pulse, che condivide aggiornamenti giornalieri su quanti nuovi member si uniscono alla comunità, quanti si cancellano, quanti sono i member totali e quale è il loro obiettivo per la fine dell’anno. Hanno anche sviluppato un canale Slack nel quale possono vedere le motivazioni di chi cancella la propria membership in tempo reale. “Non è un canale divertente”, dice Pfauth, “ma ci insegna tantissimo”. 

Monitorare l’impatto

Stabilire una routine per monitorare l’impatto. Una routine per monitorare l’impatto che sia sempre attiva vi assicurerà di avere molto materiale per le riunioni di resoconto che avete in calendario, e vi permetteranno di rispondere velocemente se qualcosa è più urgente. Tracciare l’impatto include anche tenere traccia dei risultati del vostro lavoro dopo la fase della distribuzione. Per esempio, il tale politico locale ha citato il vostro lavoro nel suo comizio? Il vostro lavoro ha contribuito a sviluppare delle nuove politiche nella vostra comunità?

Per esempio, The Tyee in Canada tratta il monitoraggio dell’impatto come una parte del lavoro quotidiano di manutenzione, con un canale Slack dedicato chiamato #impact-moments. A tutto lo staff era richiesto di tenere d’occhio come giravano i servizi di The Tyee nel mondo — se venivano citati nella House of Commons per esempio — e di condividere queste informazioni nel canale. L’editrice Jeanette Ageson usa queste informazioni quando mette insieme i rapporti sull’impatto e gli appelli per i member. Andate a vedere qui per una buona panoramica dei vari approcci al tracciamento dell’impatto

Fai sapere ai tuoi member l’impatto che ha il loro supporto. Far conoscere ai tuoi member l’impatto che ha avuto il loro supporto è fondamentale per costruire un rapporto di fiducia e assicurarsi la retention (trovate altre informazioni su questa dinamica nella sezione sui compiti periodici per tenere in piedi la membership).

Considerazioni speciali per redazioni di una singola persona

Analisi speciali per redazioni di una singola persona

Una redazione di una singola persona dovrà fare analisi molto diverse da quelle di un’organizzazione dotata di un team dedicato al coinvolgimento del pubblico. Se state combattendo per bilanciare le memberful routine e la gestione del programma di membership, può essere utile mettere la priorità sulle azioni che servono a entrambi, come i sondaggi, che coinvolgono la vostra base dei member e vi forniscono anche delle informazioni molto preziose per aiutarvi a sistemare e migliorare il vostro programma di membership.

Per esempio, a De Correspondent, ai nuovi member viene mandato un questionario entro i primi 30 giorni da quando si iscrivono, e poi ne viene mandato un altro sulla loro esperienza di membership dopo circa tre mesi (con delle domande che chiedono di dire la propria sullo stile editoriale e sui cambiamenti vorrebbero vedere sulla piattaforma) e poi, ancora, all’avvicinarsi della data di rinnovo annuale. Questo tipo di azioni servono sia al programma di membership che come memberful routine.

Per scoprire altri modi di lavorare sulla membership in redazione, andate a “Sviluppare le routine per i member”.

Quali sono le azioni periodiche a sostegno della membership?

Sostenere un forte programma di membership coinvolge la pianificazione e l’esecuzione di una serie di azioni periodiche, che vi permetteranno di coltivare la fedeltà dei vostri member mese dopo mese e anno dopo anno. Queste azioni assicureranno che i vostri member e la vostra comunità più estesa si senta valorizzata. Il MPP consiglia le seguenti azioni periodiche per sostenere la membership:

  • Progettare e lanciare prodotti della membership che promuovono la trasparenza
  • Progettare e lanciare nuove campagne per nuovi member o per rinnovi 
  • Progettare e lanciare campagne per promuovere soggetti specifici 
  • Progettare e lanciare sondaggi per i member

Non serve che queste azioni siano eseguite ogni giorno o ogni settimana, ma il MPP vi consiglia di occuparvene di tanto in tanto durante l’anno.

Progettare e lanciare prodotti della membership che promuovono la trasparenza

Il MPP consiglia di progettare e lanciare di tanto in tanto prodotti per soli member (come numeri di newsletter speciali), che aprono una finestra sulla vostra redazione. Potreste usare uno di questi prodotti per:

  • Illustrare come il contributo dei member aiuti il vostro lavoro
  • Mostrare come la vostra redazione segua una storia importante o metta insieme delle serie speciali
  • Chiedere ai member degli spunti per prendere decisioni relative al progetto o alla copertura giornalistica 

Creare questi prodotti attorno al vostro giornalismo vi aiuterà a promuovere la trasparenza della vostra organizzazione, e arricchirà di valore la vostra membership. Potete creare questi prodotti speciali per i member una volta al mese, o una volta a trimestre, o anche su base annuale.

Per esempio, Chalkbeat produce ogni trimestre una newsletter che racconta il dietro le quinte del lavoro di redazione, e include delle interviste con i suoi giornalisti e una sezione ICYMI (In Case You Missed it, in caso te la fossi persa in italiano) per le storie più grosse.

The Bristol Cable tiene un incontro ogni anno, in cui lo staff del Cable condivide i progressi e i risultati dei precedenti 12 mesi. I member vengono invitati a valutare le attività di business e gli argomenti editoriali. Leggi i report dell’assemblea annuale del Cable del 2017, 2018, e 2019.) 

(Il Membership Puzzle Project racconterà i modelli cooperativi nel giornalismo, come il Bristol Cable, in una integrazione a questa guida prevista per l’autunno del 2020.

Progettare e lanciare nuove campagne per nuovi member o per rinnovi  

Mentre il vostro sito e la vostra newsletter dovrebbero essere configurate per coltivare continuamente nuovi member (andate a “Far crescere la vostra membership” per approfondimenti), potreste anche pianificare di costruire una manciata di iniziative o campagne organizzate per i member durante tutto l’anno. Queste campagne vi daranno l’opportunità di canalizzare degli sforzi organizzati nel comunicare la vostra proposta di valore, di reclutare nuovi member e di far rinnovare i vecchi. Molte redazioni che il MPP ha analizzato gestiscono campagne multipiattaforma per i nuovi member, e ad alto impatto di risorse, oppure organizzano eventi una o due volte all’anno. La tempistica di questi eventi spesso viene selezionata per legarsi a iniziative più grandi, o in altri casi a quando la base dei member è più probabilmente pronta a donare.

Per esempio, la campagna annuale di De Correspondent viene lanciata ogni settembre, e coincide con i compleanno della piattaforma, lanciata nel 2013. La Membership Strategist Mayke Blok dice che dedicava 5 settimane a pianificare la loro campagna annuale e sottolineava queste azioni da fare in fase di preparazione.

  • Sviluppare un ciclo di 30 giorni di email marketing per una newsletter dedicata ai non member
  • Preparare le risorse per i social media
  • Preparare i report finanziari ed editoriali per i member (guardate qui per approfondire)
  • Progettare e implementare dei banner dedicati alla campagna per la piattaforma e ottimizzare il flusso dei rinnovi
  • Creare un pacchetto di contenuti da condividere sui social per staff e ambassador 
  • Creare le basi grafiche della campagna (logo, visual style)
  • Produrre un video per la campagna
  • Raccogliere testimonianze dello staff durante la campagna
  • Fare un piano di comunicazione esterna e assicurarsi una copertura stampa

Se la maggioranza dei vostri member sono annuali, piuttosto che mensili, delle campagne di rinnovo per member esistenti sono un’altra azione decisiva da fare periodicamente. Mentre potreste essere tentati di ricordare ai member che cosa ricevono in cambio per il loro rinnovo della quota di membership, il MPP consiglia, per i rinnovi, di concentrarsi su campagne che parlano loro di quello che hanno reso possibile con la loro membership.

Per esempio, la campagna annuale di De Correspondent include tutte le azioni elencate qui sopra, con al centro, come elementi fondamentali, i report annuale finanziario ed editoriale. 

Il CEO Ernst-Jan Pfauth ha detto che queste due azioni di comunicazione richiedono delle settimane per essere prodotte, ma fanno vedere ai member “cosa abbiamo fatto con le quote delle loro membership e cosa possiamo fare di meglio”. 

Se avete istituito una routine regolare di monitoraggio, potreste anche mettere in evidenza nella vostra campagna i momenti in cui avete avuto impatti più forti e significativi. Per esempio, Jeanette Ageson di The Tyee usa esempi che arrivano dal loro canale Slack #impact-moments Slack che fa parte della loro campagna di comunicazione coi member.

Come The Tyee ha pianificato una campagna di crowdfunding in una settimana

Ogni campagna è costruita intorno a una teoria del cambiamento e segue un modello provato nel tempo.

Progettare e lanciare campagne per promuovere soggetti specifici  

Se siete una realtà che si concentra su un singolo tema, delle settimane di promozione di uno specifico argomento possono essere un’ancora potente per costruire una campagna di membership regolare. Chalkbeat, per esempio, fa mini eventi di membership in occasione della Teacher Appreciation Week, ogni mese di maggio. 

Potreste anche prendere in considerazione il lancio di azioni di immediata attualità, come spiegato nella sezione Marketing. Queste azioni in particolare sono una potente cornice per raccontare perché la membership nella vostra organizzazione è un valore. A Mother Jones sono particolarmente abili a integrare dei lanci tempestivi legati all’attualità nella loro strategia di campagna. Andate a leggere lo studio sul caso Mother Jones INN/Shorenstein per saperne di più.

Progettare e lanciare sondaggi per i member

Il MPP consiglia di chiedere ai propri member almeno una volta all’anno cosa ne pensino della loro esperienza di membership. Sollecitare i feedback dei member è fondamentale per assicurarvi che il vostro programma di membership funzioni, sia adattabile e sia percepito come importante. Potete usare una procedura RACSI come spiegato poco fa in questa sezione per mettere in piedi ed far funzionare delle routine per la progettazione dei sondaggi, per la raccolta dei dati per la loro analisi e per i feedback dei member.

Per esempio, De Correspondent chiede ai nuovi member quali siano le loro aspettative entro i primi 30 giorni da quando si sono abbonati. Poi chiede loro cosa ne pensino della loro esperienza intorno al primo trimestre (con domande che richiedono risposte sullo stile editoriale e su quali cambiamenti vorrebbero vedere nella piattaforma), e poi, ancora, quando si avvicina la data del rinnovo annuale. 

Ascoltare i member è importante anche come elemento delle memberful routine. Krautreporter in Germania ha un approccio “sempre accesi” ai sondaggi, e li usa una volta alla settimana per raggiungere una serie di obiettivi sia editoriali che di coinvolgimento. Ai member vengono poste delle domande sugli argomenti di cui sono interessati, le domande che avrebbero su uno specifico argomento e il loro livello di conoscenza o di esperienza su un dato soggetto, e altro. Krautreporter ha scoperto che i member che rispondono ai questionari alzano il loro livello di coinvolgimento con il giornalismo di Krautreporter, e che i lettori che partecipano ad almeno un sondaggio rimangono member almeno quattro mesi più a lungo di chi non partecipa ai sondaggi.

Come Krautreporter usa i sondaggi per coinvolgere, co progettare e crescere 

Krautreporter porta avanti dai tre ai cinque sondaggi alla volta.

Per ulteriori modalità di lavorare in redazione, andate a “Sviluppare le routine per i member”.

Come scriviamo gli annunci di lavoro per i ruoli relativi alla membership?

Il MPP ha messo insieme più di 20 descrizioni di posti di lavoro veri usati dalle redazioni per assumere personale nei ruoli riguardanti la membership, e che potete adattare alle vostre necessità. Andate a sfogliare l’archivio delle descrizioni di posti lavoro.

Raccomandiamo di usare il database insieme alla lista delle capacità per controllare le vostre ipotesi di come diverse responsabilità si possano far ricadere in un unico ruolo. Dopo che avete identificato quali capacità vi mancano, pensate a quali sia possibile o meno riunire in un solo nuovo ruolo. Potete consultare anche il database per le idee su come nominare il ruolo e quando valutarlo. 

Per esempio, potreste assumere un communty manager per coprire le competenze di coinvolgimento del pubblico che vi mancano. Questo nuovo ruolo potrebbe anche prendersi in carico della comunicazione quotidiana coi member. Ma potrebbe essere troppo chiedere a un community manager di farsi carico anche degli analytics.

Se avete un annuncio di lavoro che riguarda una membership e che pensate possa essere utile a qualche altra redazione, mandatela in formato PDF a questa mail ideas@membershippuzzle.org.

Come affrontiamo il divario responsabilità/autorità?

Un problema comune, in particolare con le piccole realtà che hanno un singolo ruolo dedicato alla membership, o dove la membership è solo una parte del lavoro di una persona, è che la persona responsabile della membership abbia troppa responsabilità e non abbastanza autorità per raggiungere gli obiettivi della membership: è il divario responsabilità/autorità. Questo divario si presenta quando qualcuno, responsabile in tutto o in parte di un programma di membership deve adattarsi a priorità e risorse di altre persone e di altri team per fare le cose. Un problema comune!

Per esempio, il CEO di De Correspondent, Ernst-Jan Pfauth, ha detto che hanno visto formarsi il divario responsabilità/autorità tra i membri dello staff responsabile della strategia della membership e di quello responsabile delle priorità tecnologiche. Mentre chi si occupa di strategia della membership avrebbe insistito per avere funzionalità che migliorino l’esperienza dei member, i loro colleghi del tech avrebbero insistito sul mettere la priorità sullo sviluppo di un sistema di content management per i giornalisti.

Per affrontare questo divario, De Correspondent ha creato una serie di domande calibrate sui member, da fare prima di ogni decisione di sviluppo. Queste domande includono, “Quanti member beneficeranno di questa funzionalità?” e “Possiamo misurare da quanto tempo i member che usano il sito si aspettano veramente questa funzionalità?”.

Concentrare le decisioni sulla prospettiva dei member è ciò che Pfauth chiama gerarchia o “why solution”. Con il comune intento di mettere i member al primo posto, De Correspondent ha scoperto che team diversi possono effettivamente trovarsi in mezzo a un divario responsabilità/autorità.  

Per aiutarvi ad affrontare gli inevitabili divari responsabilità/autorità che si verificheranno nel vostro programma di membership, il MPP consiglia di creare la vostra lista di domande calibrate sui member, che possono aiutare i vostri colleghi a cavarsela tra priorità e risorse. Queste domande includono:

  • Per chi è questo [prodotto/funzionalità/storia]? 
  • Quale indicazione dai dati relativi ai member/pubblico abbiamo che indichi la necessità di questo [prodotto/funzionalità/storia]?  
  • Come questo [prodotto/funzionalità/storia] è utile ai member sia direttamente perché ci interagiscono sia indirettamente perché dà voi più tempo per dedicarvi ai member?
  • Chi è che può assicurarsi che questo [prodotto/funzionalità/storia] venga finalizzato e chi è il responsabile di implementarlo per i member? (Andate a “Di chi è la responsabilità del fatto che una membership funzioni?” per altri dettagli sull’argomento.)
  • In che modo questo migliora la “storia” della membership che stiamo cercando di raccontare? 

Sono una redazione di una sola persona, come mi occupo della membership?

Se sei una redazione di una sola persona, o la sola persona ad occuparti della membership nella vostra organizzazione, è comprensibile che tu non riesca a fare tutto ciò che viene descritto in questa sezione. Basandoci sulle conversazioni avute con redazioni di ogni dimensione, il team di ricerca suggerisce quanto segue per gestire membership in redazioni piccole o di una persona sola:

Date priorità alle capacità fondamentali nella lista, in particolar modo alle strategie di marketing di base, al community management e alla misurazione delle metriche. Andate a “Far crescere la vostra membership” per avere una panoramica di come creare una strategia di marketing largamente automatizzata. 

Appoggiatevi su un software, o date il lavoro a terzi per snellire i vostri processi.  I costi per i software possono sembrare pesanti fino a quando non calcolate quanto tempo vi fanno risparmiare, liberando tempo per gestire lavori che solo voi potrete fare e che riguardano la membership. Per esempio, Eric Lubbers, che si occupa per il Colorado Sun, negli USA, di tecnologia e strategia, è l’unica persone che lavora esclusivamente sulla membership nella sua redazione. Per farlo usa Zendesk, per tenere traccia e affrontare le azioni ricorrenti e fare in modo che la gesdtione della community sia più agile.

L’account del Sun su Zendesk tiene nota di una lista di domande poste di frequente dai member (FAQ) come:

Mettendo in funzione dei sistemi per fare in modo che i member si rispondessero tra loro ai propri dubbi, il Colorado Sun è stato in grado di alleggerirsi di questo peso.

Potete anche esternalizzare le attività legate ai member. Per esempio, The Narwhal in Canada ha deciso di assumere una persona part-time per organizzare la distribuzione dei gadget dopo che un veloce calcolo aveva permesso loro di capire che gli sarebbe costato meno assumere una risorsa part time piuttosto che usare delle ore di una persona dello staff per fare i pacchi e inviare i gadget. The Narwal l’ha calcolato semplicemente moltiplicando il costo orario della persona interna al proprio staff, per il numero delle ore necessarie a compiere quella azione.

Siate onesti su cosa potete fare, e su cosa non potete. Decidere delle aspettative realistiche con voi stessi e con i vostri member è una questione chiave. “Siete nel business delle relazioni, quindi approcciate al vostro programma di membership con la stessa autenticità che ha attratto l’attenzione del vostro lettore la prima volta”, ha detto Matt Kiser, il fondatore e il solo impiegato di WTF Just Happened Today. Sherrell Dorsey, fondatrice e sola impiegata di The Plug per i suoi primi quattro anni, mette in guardia sul fatto che non dovete fare tutto ciò che i vostri member o i vostri abbonati vi chiedono di fare. Per esempio, qualche lettore le aveva chiesto con insistenza di migliorare la user experience di The Plug, ma visto che quell’elemento non sembrava essere un ostacolo al raggiungimento dei suoi obiettivi di crescita, per ora l’ha lasciato da parte.   

Mantenete le cose semplici. Kiser consiglia di mantenere il vostro programma di membership semplice ma flessibile. “Magari il vostro programma è a 5$ al mese o 50$ all’anno e funziona bene. Ma cosa succederebbe se aggiungeste una opzione paga quanto vuoi con un suggerimento di pagamento? E se qualcuno vuole mandarvi un assegno?Potete incassarlo con il vostro marchio? Tenete sempre in mente che aggiungere livelli al vostro programma di membership può essere una buona idea quando siete una piccola redazione, ma gestire programmi multilivello è complicato da gestire e può rappresentare un impegno supplementare per chi si occupa dei member e del coinvolgimento.

Come assumere personale per la membership in tempi di crisi?

Questo manuale viene pubblicato nel settembre del 2020, quando il mondo sta lottando con le conseguenze della pandemia da coronavirus. La crisi sanitaria globale ha messo molta pressione sulle redazioni di tutto il mondo, incluso il loro personale dedicato alle membership (Come si possono adattare adeguatamente gli appelli a member, e chi è disposto a fare questo lavoro quando si è tutti messi sotto dal lavoro? Come ci si può mettere a fare eventi online senza il rischio del coronavirus, soprattutto  quando nessuno nel team ha esperienza nel gestire eventi virtuali?). 

Quando capita di dover assumere durante un momento di crisi — che essa sia la pandemia, un incendio, o una tragedia locale — bisogna riconoscere che non si può sempre riuscire a risolvere il problema con un incontro interdisciplinare.

Piuttosto, il MPP crede che le redazioni dovrebbero chiedersi quali azioni riguardanti la membership siano veramente necessarie in questo nuovo contesto, e che dovrebbero usare la risposta per creare una lista di Stop Doing, un’idea rubata e adattata dal Milwaukee Journal Sentinel. Potete creare una lista del genere in questo modo:

  • Rivedete gli obiettivi della vostra strategia di membership. Le azioni nella vostra To-Do-List che non raggiungono almeno un obiettivo che fa parte della vostra strategia vanno inserite nella Stop-Doing-List.
  • Le azioni nella vostra To-Do-List che mirano a degli obiettivi che fanno parte della vostra strategia, ma che non li raggiungono, dovrebbero essere messe anch’esse nella vostra Stop-Doing-List. 
  • Le azioni che fanno parte della vostra strategia e che funzionano, o che hanno funzionato in passato,  ma per le quali non avrete ancora l’esperienza necessaria, vanno anch’esse nella Stop-Doing-List.

Una volta che sapete cosa smetterete di fare, fate spazio a quelle azioni che invece contribuiscono effettivamente a compiere gli obiettivi della strategia di membership, e per le quali avete le risorse e l’esperienza perché vengano portate a termine. 

Per esempio, quando era divenuto chiaro che COVID-19 stava per cambiare radicalmente la vita nel Regno Unito, nel marzo del 2020, il Bristol Cable ha fatto uno SWOT per scoprire come potevano creare valore in modo più efficace per la propria comunità e per proteggere la loro organizzazione durante la crisi. 

Il responsabile della membership e della distribuzione del Cable Lucas Batt ha detto che avevano capito che avrebbero dovuto focalizzarsi su azioni che avrebbero aiutato i loro member, e anche una platea più allargata, per affrontare la pandemia. Il resto delle azioni erano secondarie.

Dopo aver fatto un sondaggio su che tipo di copertura sul coronavirus avessero bisogno i member del Cable, Batt e il suo collega Matty Edwards hanno lanciato la newsletter settimanale (più tardi quindicinale) Coronavirus in Bristol, offrendo le notizie locali sulla COVID-19 e proponendo sondaggi e inviti di partecipazione regolari. La newsletter suscitò molto coinvolgimento, così Batt e il suo team sono stati duramente impegnati a rispondere alle email dei member e alle risposte al sondaggio. Per dare priorità a questa produzione di newsletter e a questo lavoro di coinvolgimento, il Cable mise in pausa l’organizzazione degli eventi e la versione cartacea.

Stabilire consultando i member riguardo cosa farete e cosa non farete durante la crisi, vi garantisce di essere chiari con i vostri colleghi e con il vostro pubblico su come state rispondendo alla crisi, oltre ad aiutarvi a trovare il vostro posto nella situazione.

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