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The Membership Guide

Costruire il business per la membership

Questa sezione è dedicata alla parte economica della membership. Che introiti potete aspettarvi da una programma di membership? Quali costi dovreste mettere in preventivo prima di decidere di lanciare un programma di membership?

Per prima cosa, un appunto doveroso. Una membership è qualcosa di più di una fetta degli introiti che fate. Una membership è una relazione tra una redazione e i suoi sostenitori, che tratta i partecipanti come suoi elementi centrali e parte del progetto. Questa relazione è supportata dalle memberful routine, che il MPP ha scoperto essere un elemento decisivo della strategia della membership. 

I member possono anche essere una fonte di sostegno alle entrate, come effetticamente avviene nella maggior parte delle redazioni che abbiamo studiato al MPP. Per fare in modo che ciò funzioni, avete bisogno di capire anzitutto quanto serva investire (e i costi continuativi di gestione) e quanto pensate di ricavare.

Un altro promemoria: rispetto agli abbonamenti, le membership sonoun modello tutto sommato nuovo nel campo delle news, anche dal punto di vista delle entrate. Il report del 2019 dell’Institute for Nonprofit News, che aggrega dati da 108 redazioni di progetti con membership in America del Nord, ha scoperto che solo un terzo delle redazioni aveva un programma di membership attivo nel 2018. Circa due terzi di quelle strategie di membership erano molto recenti: 3 anni, o anche meno, e avevano meno di 1000 member. Le membership stanno nascendo ancora di più in America del Sud, Africa e Asia.

Tenete a mente questo: la proposta di valore e il modello di business di una membership sono diversi dalla proposta di valore e dal modello di business di una sottoscrizione di abbonamenti. In un modello basato sulla sottoscrizione, i membri del pubblico pagano per accedere a un prodotto o a un servizio. È una relazione basata sulla transazione, nella quale ciò che viene monetizzato è il contenuto. Questo modello tipicamente richiede un paywall o qualcosa del genere.

Rimane aperta la questione se la membership segua la tendenza delle donazioni di beneficenza, o quella degli abbonamenti in termini di crescita degli introiti nelle redazioni. L’industria non ha ancora dati a sufficienza per rispondere definitivamente a questa domanda, sebbene il team di ricerca pensa che ci siano molte buone ragioni per essere ottimisti, e che ci saranno molte opportunità per l’aumento degli introiti provenienti dalle membership. 

Una tendenza molto interessante che ha identificato il MPP durante il suo lavoro con le redazioni è che, rispetto a quello che abbiamo osservato per gli abbonamenti, un limite alla membership non è ancora stato trovato.  

Qualche redazione di progetti di membership che hanno avuto successo fa una distinzione forte tra membership e subscription (abbonamento), sia nei termini delle loro proposte di valore, sia dal punto di vista del marketing. Il Daily Maverick in Sud Africa ha sviluppato un modello “pay-what-you-can”, in parte per far pensare ai sostenitori alle cause di beneficenza, quando pensano di unirsi. “La sofferenza del sistema delle subscription è reale, e gli editori in sud Africa devono competere con il New York Times per una fetta del budget per le subscription della gente… Ma le persone possono, e lo fanno, dare sostegno a più di una causa che parla loro. Volevamo trasmettere una causa che valesse il supporto della gente alla pari della società di protezione animali, del National Sea Rescue Institute, o dei programmi di sostegno all’educazione”.

In questa sezione ci concentriamo sulla pianificazione e sulle previsioni economiche della membership, cose che dovrebbero aiutare la vostra redazione a decidere, a seconda dei casi, se prendere la strada della membership o meno, se continuare con la membership o se investire più risorse nella membership, per farla diventare una delle fonti della vostra sostenibilità

Come dovremmo calcolare l’universo dei nostri potenziali member?

Se state cominciando un programma di membership da zero, spesso la prima cosa che volete capire è la portata degli introiti che potete ragionevolmente aspettarvi di generare dalla membership. 30.000$? 300.000$? Preventivare delle entrate richiede di avere una stima di quanti member potreste aspettarvi, e quale livello di membership pagheranno. Per iniziare, avete bisogno di stimare quanti member potete ragionevolmente aspettarvi di attrarre, calcolando tutto il possibile orizzonte di mercato.

Calcolare l’intero vostro pubblico potenziale.

Per calcolare l’intero vostro pubblico potenziale serve avere delle basi di demografia della comunità a cui volete indirizzarvi: quanti sono adulti maggiorenni? Quanti proprietari di case? Qual è il reddito medio e il livello professionale della vostra comunità?

Per esempio, se siete in una redazione che serve una particolare città, potete cominciare a calcolare il totale del pubblico potenziale utilizzando dei censimenti, o dati simili riguardanti la popolazione maggiorenne che vive nella vostra città. Se vi indirizzate a un particolare gruppo demografico, anagrafico o geografico, dovrete restringere il campo a quella percentuale della popolazione che appartiene a quel gruppo nell’area che coprite.

Se siete una redazione che si occupa di un tema specifico, questo esercizio è un filo più complicato, ma potreste partire dai dati dell’industria di riferimento, da quante persone lavorano nel campo che decidete di raccontare, oppure osservando il numero dei membri delle associazioni professionali del vostro campo.

Illustrazione di Jessica Phan e contenuto prodotto da Corporate Finance Institute

Ovviamente, non tutti coloro che fanno parte di questo insieme vi leggeranno. È probabile che solo una piccola percentuale lo faccia. Secondo il Digital News Report, il 28% dei lettori mondiali preferisce leggere informazione online. (Negli Stati Uniti è il 37%). Questo tasso cambia molto a seconda della comunità, ma potreste usare questo punto di riferimento per un calcolo sommario dell’universo di adulti della vostra comunità che potreste raggiungere. 

Mettere insieme la stima del tasso di consumo delle news con alcuni dati demografici di base della vostra comunità vi aiuterà a stimare un pubblico potenziale.

Diciamo che siete un sito di news locale negli Stati Uniti, e servite una città di 200mila persone, di cui l’80% sono maggiorenni.  Ci sono 160mila adulti nella vostra città e il 37% di loro, ovvero 59.200 persone, tendenzialmente preferisce leggere informazione online. Ciò significa che avete un mercato potenziale di pubblico a cui rivolgervi pari a 59.200 persone. (Potreste fare delle stime ancora più prudenti calcolando il numero di proprietari di case piuttosto che il numero di adulti).  

Il vostro calcolo del pubblico potenziale è quello che in termini di marketing si chiama “top of the funnel” — il massimo numero possibile di persone che potreste ragionevolmente pensare di raggiungere. Il punto del marketing (e della costruzione di relazioni) è portare questi lettori potenziali dall’apice del vostro funnel attraverso le tappe successive di una relazione sempre più profonda con voi, in questo caso verso la membership.

Quanti member possiamo aspettarci di avere?

Per stimare gli introiti di una membership vi serve fare delle ipotesi studiate su quanto potete essere efficaci nell’attirare l’attenzione della gente della vostra comunità, per poi costruire una relazione più stretta con loro. Ciò significa che avrete bisogno di fare qualche supposizione su come sarà il vostro funnel del pubblico.

Con un calcolo del pubblico totale potenzialmente raggiungibile in mano, dalla sezione precedente, ci sono una serie di passaggi che potete fare per dare forma al vostro funnel di conversione e arrivare a stimare i vostri introiti. Un’opzione è prendere come riferimento gli utenti web, un’altra è prendere i sottoscrittori di newsletter.

Usate il calcolo del pubblico totale potenzialmente raggiungibile per stimare mensilmente gli utenti unici e le visite al sito. Se siete la redazione di una startup e non avete ancora un pubblico, potete usare il calcolo del pubblico totale potenzialmente raggiungibile, mentre se state già pubblicando, potete usare i vostri visitatori unici al mese.

Per stimare gli utenti web all’inizio del funnel, per prima cosa decidete quanto volete essere prudenti nello stimare quanti potenziali lettori siete in grado di attrarre con un articolo sul vostro sito. Per esempio, potreste stimare che il 25% del 75% degli adulti che leggono informazione online della vostra comunità potrebbero leggere regolarmente articoli sul vostro sito.

Torniamo all’esempio della sezione precedente (riassunto: siete un giornale locale online e servite una città di 200mila persone e un pubblico potenzialmente raggiungibile di 59.200 persone). Se il 75% di questi adulti vi trova, questo porterà il vostro limite a 44.400 visitatori unici al mese.

Se assumete che il 50% di questi lettori che vi hanno trovato diventi un lettore regolare del vostro sito e lo visiti due volte alla settimana, avrete (22.200 + (22.2000*2*4)) ~ 200,000 visite al mese. Questo vi dà 200mila possibilità di portare degli utenti un gradino più in basso nel vostro funnel. Andate a “Sviluppare metriche per la membership” per ulteriori informazioni sul misurare la ripetizione delle attività come indicatore di fedeltà e di membership. 

Usate le visite mensili del vostro sito per stimare le sottoscrizioni alla vostra newsletter. Uno dei migliori percorsi che porta alla membership, in particolare per le redazioni più tradizionali, è attraverso l’abbonamento a una newsletter. Se siete un sito di informazione che ha già un pubblico digitale importante, potreste usare la quantità delle visite mensili al vostro sito per stimare un obiettivo possibile per la vostra newsletter e, da quella, calcolare la potenzialità della vostra membership. Negli STati Uniti esistono dei benchmark per aiutarvi a calcolare quante visite mensili potreste aspettarvi di trasformare in abbonamenti alla newsletter. Tra le redazioni di News Revenue Hub, l’8% dei visitatori mensili del sito diventano sottoscrittori della newsletter. Proviamo a usare l’8% in questo esempio: a un 8% di tasso di sottoscrizione della newsletter, con 200mila visite mensili potreste aspettarvi di convertire (nel tempo) fino a 16mila lettori dal vostro sito alla vostra newsletter.

Usate i sottoscrittori della vostra newsletter per stimare il numero di member. Far diventare un visitatore del sito un sottoscrittore della newsletter è un passo importante per guadagnare un member. Ma, naturalmente, non tutti i sottoscrittori della newsletter diventeranno dei member. Quindi, come potete creare un modello per questo passaggio?

Creare un modello per la transizione di un sottoscrittore di una newsletter in un member significa supporre un tasso di conversione delle newsletter. Il Facebook Local News Subscriptions Accelerator Program dice che gli editori possono aspettarsi un tasso di conversione dei sottoscrittori delle newsletter in member paganti che va dal 5 al 10%.  Per quanto riguarda le piccole e medie redazioni negli Stati uniti, il News Revenue Hub riporta che tra i loro clienti un buon tasso di conversione verso la membership dalla newsletter è del  7%. In questo esempio supponiamo di avere un tasso di conversione pari al 7%: se avete un target complessivo di 16mila email nella vostra mailing list, dovreste potervi aspettare, nel tempo, di arrivare a 1120 member. Prodotti editoriali forti e un significativo investimento in memberful routines può condurvi anche a tassi di conversione più alti.

Stimare il pubblico e i member non è soltanto utile per calcolare delle proiezioni di introiti. Potrebbero essere utili anche per fissare degli obiettivi per i vostri prodotti editoriali, che mirano a costruire fiducia, e per il vostro programma di membership. (Andate a “Adottare una mentalità di prodotto” per ulteriori dettagli su come si decidono gli obiettivi)

Un avvertimento su quanto velocemente potreste aspettarvi di raggiungere l’obiettivo in numero di member. Non c’è una formula magica per stabilire delle tempistiche entro le quali potreste aspettarvi di raggiungere il vostro obiettivo per quanto riguarda il numero dei member. Quanto velocemente arriverete (o supererete) il vostro obiettivo dipende da un certo numero di fattori: quanto chiaramente avete articolato e consegnato la vostra proposta di valore per la membership; quanto efficacemente avete lanciato il vostro programma di membership, con quanta efficienza riuscite a far crescere il vostro programma di membership e quanto siete capaci di fare retention dei vostri member. Andate a vedere le rispettive sezioni di questo manuale per scoprire di più.

 Il MPP ha dei dati da condividere sul rendimento dei member per le redazioni nel primo anno della membership. Secondo i dati raccolti attraverso il sondaggio intitolato Defining Membership Goals and Successes del MPP e proposto a 40 redazioni di progetti di membership in giro per il mondo, la media di member per la maggior parte dei progetti a un anno dal lancio è di circa 1000. (Due cose da tenere presenti: la prima, ci sono stati alcuni valori anomali che riportavano diverse migliaia di membri, di solito da redazioni più grandi e con più storia alle spalle; la seconda, il fatto che nella domanda del sondaggio abbiamo definito la membership come “individui che hanno contribuito tra 1 e 5.000 dollari alla vostra organizzazione negli ultimi 365 giorni”.)

Quando abbiamo chiesto alla stessa serie di realtà quanti members avevano negli ultimi 365 giorni (a partire dalla data del sondaggio durante l’estate del 2020), la nostra serie di redazioni riportò una mediana di 2.668 member e una media di 10.223. Andate a “Sviluppare metriche per la membership” per ulteriori informazioni sui metodi e i risultati del sondaggio del MPP Defining Membership Goals and Successes Survey.

Come dovremmo scegliere i prezzi della nostra membership e delle altre offerte?

Gli introiti che potete aspettarvi di generare da una membership saranno fortemente dipendenti dal vostro modello e dai livelli di prezzo della vostra membership. Dovreste decidere il vostro modello e successivamente, se possibile, condurre una ricerca sul pubblico per testare i livelli di prezzo. Eseguire questi due passaggi prima di scegliere il vostro modello vi entrate vi aiuterà ad assicurarvi che il vostro modello di business sia solido.

Dopo aver sondato dozzine di redazioni a proposito delle loro strategie di prezzo, il MPP suggerisce di adottare una, o più di una, tra le strategie elencate qua sotto per determinare la vostra.

  • Osservate quello che fanno altre organizzazioni basate sulla membership che si trovano nella vostra zona geografica o che hanno una missione simile alla vostra
  • Chiedete ai membri del pubblico quali altre cause sostengono e con quanto
  • Studiare quali sono stati i contributi a precedenti campagne di crowdfunding o di donazioni
  • Fate il lancio con tante opzioni, oppure con un pay-what-you-can e guardate che pattern emergono

Valutate le vostre opzioni di prezzo. Ci sono molte opzioni da valutare per decidere i modelli di prezzo. Alcune redazioni basate sulla membership come Denverite, lasciano scegliere ai member esattamente quanto vogliono pagare e se lo vogliono fare mensilmente, annualmente o una tantum. La maggior parte delle redazioni hanno livelli di membership i cui prezzi sono fissati a dei livelli specifici, mentre altri, come CALMatters in California, definiscono i livelli e poi spiegano i vantaggi per i member all’interno di ogni ampio intervallo.  Il MPP ha anche seguito con grande interesse il modello lanciato dal Daily Maverick del “pay-what-you-can”, che si accompagna a una proposta di tariffa mensile. Andate a vedere la colonna “individuals fund work”  del databse del Membership Puzzle Project per una lista più completa delle strutture di prezzo. 

Può anche essere utile osservare alcuni dati di riferimento disponibili pubblicamente per avere un’idea di quali possano essere dei prezzi ragionevoli, come la tabella qui sotto presa dall’Indice 2019 di INN e che indica come donazione media dei member 72$ all’anno. Visto che il MPP vi incoraggia a far diventare i vostri member mensili ricorsivi, dovreste poi dividere quei 72$ per 12, per ricavare il prezzo medio di riferimento di 6$. (Andate alla sezione “Fare retention” per avere più dettagli sugli standard di pagamento.)

Per gentile concessione di INN

Fissate i vostri prezzi di membership. Le discussioni riguardanti i prezzi (pricing) possono essere la parte più scoraggiante del progettare un programma di membership, soprattutto se siete una redazione piccola e non avete un team dedicato al business. La maggior parte dei consigli per il pricing sono incredibilmente complessi e pensati per realtà più grandi e organizzate. 

Il linguaggio della maggior parte delle ricerche mette il supporto al giornalismo sotto un’etichetta transazionale, mettendo i programmi di membership in competizione con transazioni unidirezionali, come ad esempio accade nel pagamento di un abbonamento a Netflix. Ma il pricing della membership, in realtà, ha a che fare con la comprensione sia del valore del vostro lavoro per qualcuno, sia di quanto questo qualcuno dia valore nell’assicurare ad altri lo stesso accesso.

Questo aspetto filantropico dà un impulso a cui può essere difficile dare un valore monetario. Potreste aver bisogno di testare diversi prezzi prima di trovare l’intersezione esatta tra i vostri bisogni finanziari e la capacità economica dei vostri member.

Il pluridecennale misuratore della sensibilità al prezzo di Van Westendorp è il metodo di riferimento nel contesto delle entrate del pubblico, per valutare un prezzo che il pubblico troverà appetibile. Ma per organizzazioni più piccole, il metodo Van Westendorp potrebbe rivelarsi troppo complesso, e risultare troppo industriale. Chiedere ai member di compilarlo attraverso un sondaggio potrebbe minare il senso di comunità che motiva molti di loro. Ne parliamo qui perché al Membership Puzzle Project vengono spesso chieste informazioni sulle strategie di prezzo nel contesto di un abbonamento, ma il MPP non vi suggerisce di usarlo per forza nella vostra redazione.

Sebastian Esser, CEO della piattaforma di membership Steady, dice che le organizzazioni tendono a sottostimare drammaticamente i prezzi. Questo è stato anche il caso di Krautreporter in Germania, progetto di cui è stato tra i fondatori. Krautreporter aumentò per la prima volta il proprio prezzo nel dicembre del 2019, e non ricevette nessun rifiuto e nessuna cancellazione in risposta.

A El Diario in Spagna hanno usato un approccio semplice quando hanno lanciato il loro programma di membership nel 2012 – si erano guardati attorno nel mondo della informazione e avevano deciso di fissare la propria membership (a 60€ all’anno al momento del lancio) in modo da piazzarsi tra i più costosi media tradizionali basati sull’abbonamento, e i meno costosi giornali digitali. Quando l’hanno lanciata, la loro membership ha rapidamente guadagnato trazione, con ben poche lamentele riguardo il prezzo. El Diario ora ha quasi 60mila member. Nella primavera del 2020, hanno alzato per la prima volta il prezzo a 80€ all’anno, ma non hanno riscontrato nessuna caduta dei members. 

Il Daily Maverick ha usato una campagna di donazioni per testare molte delle loro supposizioni sulla membership, incluso quanto le persone sarebbero state disposte a dare se la membership fosse stata a tempo indeterminato, e che cosa sarebbe successo al cambio dei prezzi di default. Hanno scoperto che, anche quando viene data loro la possibilità di pagare il minimo indispensabile – essenzialmente il costo di una transazione con carta di credito – poche persone tendono a scegliere quell’opzione.

Come il Daily Maverick ha progettato un modello pay-what-you-can 

Un vantaggio ben studiato spinge coloro che possono permettersi di contribuire di più a farlo, garantendo però al contempo che l’iscrizione resti accessibile a tutti.

Il Dispatch, una media startup conservatrice negli Stati Uniti, ha lanciato il suo programma nell’ottobre del 2019 con un’opzione di membership vitalizia che costava 1500$. Hanno usato il prezzo della loro membership annuale di 100$ come base, raccontandola essenzialmente così: “Se credi in un giornalismo verificato e in analisi informate con un punto di vista di centro-destra, unisciti a noi come Lifetime Founding Member per dare al nostro sforzo una spinta in partenza”. Speravano di trovare 36 member vitalizi, ma ne hanno trovati 450 al luglio del 2020. 

Quanti introiti possiamo aspettarci dalla membership?

Diciamo che avete seguito i passi elencati nella sezione dedicata a “quanti member possiamo aspettarci” e avete un obiettivo di 1.120 member che provengono dalla vostra comunità. Avete scelto un modello di prezzi e avete fatto una adeguata ricerca per testare le vostre prime supposizioni sui prezzi. Ora potete calcolare quanti introiti potete aspettarvi di generare da quei member. 

Calcolare gli introiti dalle membership annuali e mensili di un numero stabilito di member è semplice. Prendete la stima della vostra donazione media per member e moltiplicatela per il numero di member. Se state progettando il vostro programma di membership per ottenere una donazione media di 10$ al mese o di 120 $ all’anno per member, ciò significa che gli introiti totali della membership che potete aspettarvi per 1120 member saranno di 134.400$.

Ci sono altri strumenti e metodi per stimare gli introiti di una membership. I metodi che abbiamo esposto fin qui sono solo uno degli approcci. Per esempio, Steady offre queste linee guida per calcolare gli introiti:

“L’ammontare che potete ottenere dipende dalla grandezza della vostra comunità. La vostra comunità include la gente che segue il vostro progetto, che aspetta i vostri aggiornamenti e che potete contattare digitalmente o personalmente. Dopo aver stimato la grandezza della vostra comunità potete valutare quanto denaro incassare usando la formula di Steady: (il numero dei member della comunità*0.05)*(la media della donazione per la membership)=introiti possibili. Il prezzo medio di una membership su Steady è circa 5€ al mese. Usando questo esempio, per arrivare a un obiettivo di 1000€ al mese dovete raggiungere almeno 4000 membri della vostra comunità con la vostra campagna”.

Il nostro team di ricerca consiglia questo strumento di Steady per fare una proiezione dei vostri introiti provenienti dalla membership.  Dovrete inserire qualche numero, la stima del contributo medio, il tasso di abbandono e la percentuale della vostra comunità che diventa member. Se state partendo e non sapete quanto potrebbe essere il tasso di abbandono, il MPP consiglia di inserire il 5% al mese, che è una stima prudente tra le organizzazioni basate sulla membership.

In questo esempio, potete vedere che Steady ha un prezzo medio di 5€ al mese per le membership dei loro clienti (la maggior parte dei quali non sono media), un 2,5% medio di tasso di abbandono e il 5% della comunità che diventa member pagante.

Per vedere un altro esempio, guardate come l’editore canadese  Indiegraf usa un processo simile a quello del MPP per calcolare quante entrate può aspettarsi un editore di news locale in Canada.

Negli Stati Uniti, redazioni digitali storiche come il Texas Tribune, VTDigger e Mother Jones, sostenute da piccole donazioni, ottengono da un quinto a un terzo dei loro introiti dai piccoli donatori, molti dei quali sono member. Qualche altra redazione digitale più recente è stata capace di arrivare questo livello del 20-33% degli incassi che provengono dalla membership, mentre molte radio pubbliche negli Stati Uniti hanno sviluppato un modello di business che si basa su un terzo di introiti dai member, un terzo da grandi donatori  e un terzo da sottoscrizioni o altri tipi di introito. Tra quelle che fanno parte del database del MPP, che conta 40 redazioni basate sulla membership in giro per il mondo, 6 hanno dichiarato di fare tra il 20 e il 35 per cento delle loro entrate dalla membership.

Un programma forte di membership può anche diventare la base per altri flussi di entrate. Se siete nuovi alla membership, il team di ricerca non vi consiglia di prevedere delle entrate secondarie nel vostro modello di business. Se invece avete un programma di membership maturo o in crescita, potrebbe valere la pena pensare a come utilizzare il vostro programma di membership per sviluppare altre entrate.

Potreste prendere in considerazione di lavorare con un’università locale o con altri partner istituzionali per creare un livello di membership istituzionale, come ha fatto  Frontier Myanmar. La loro piccola membership istituzionale include 5 login per ogni account, mentre quella grande ne include 20. Sebbene la maggior parte dei member di Frontier sono individui singoli (con un login), al luglio del 2020 avevano 16 membership istituzionali “piccole” con 93 login in totale e tre membership istituzionali “grandi”, con altri 60 login.

Questa è una tattica particolarmente promettente in contesti in cui la capacità di pagare per le informazioni degli individui può essere limitata, ma in cui esiste una forte rappresentanza di ONG sul territorio, come nel caso di Myanmar.

Potreste anche stringere accordi di partnership o altre forme di sponsor basate su una relazione forte coi member. Questo è quello che ha fatto Black Ballad nel Regno Unito con le sue campagne editoriali che si focalizzano sulle difficoltà e sulle opportunità che vivono le donne britanniche di colore, come hanno capito dopo una serie di grossi sondaggi coi member.

Come Black Ballad ha trasformato i sondaggi per i member in flussi di entrate

Il loro obiettivo era essere quelli che conoscevano meglio di tutti gli altri il mondo professionale delle donne britanniche di colore, e di monetizzare questa conoscenza.

Per saperne di più di come delle redazioni che hanno una missione possono far utilizzare il loro pubblico per sponsorship o per partnership pubblicitarie, guardate questo caso di studio su  Madison365 e quest’altro sul San Antonio Report

Quali tipo di costi dobbiamo aspettarci per la membership?

Creare un business model robusto per una membership richiede di guardare sia alla parte relativa alle entrate, sia a quella relativa ai costi del programma. Per fare un business model per una membership, è importante pianificare due tipi di costi:

I costi di avviamento. Se state lanciando un nuovo programma di membership, questi saranno i costi associati nell’approntare la struttura tecnica e di personale per supportare la membership. In questa categoria dovreste anche pianificare le vostre attività di marketing e branding legate al lancio. Anche il merchandise speciale, le ricompense e il marketing a pagamento andranno in questa categoria.

Costi continuativi. Una volta che il vostro programma di membership è stato lanciato, avere una serie di costi continuativi associati al mantenere il vostro programma in funzione. Alcuni di questi costi saranno facilmente attribuibili alla membership: il salario e i benefit del vostro staff dedicato alla membership, oppure i gadget e le ricompense per i member. Alcuni di questi costi, però, come lo sviluppo del software e il mantenimento del CRM saranno attribuibili sia alle operazioni di redazione, sia al programma di membership. Per capire realmente il business model della vostra membership, il MPP consiglia di stimare la percentuale di sforzo e di utilità delle risorse condivise che supportano anche la membership. Potete utilizzare quella stima di costi allocati per calcolare la frazione che compete alla membership e aggiungerla ai costi relativi nel business model.

Attivando il vostro programma e portandolo avanti, potreste trovare utile categorizzare i vostri costi in staff, costi tecnici e costi generali; così come costi diretti del programma.

Costi del personale, dell’area tecnica e generali: includono i costi dello staff che si occuperà della membership (salari e benefit), le licenze tecnologiche e i costi di mantenimento dell’infrastruttura, e qualsiasi parte del tempo dedicato alla membership a cui dedicate risorse della redazione, dell’area sviluppo o del reparto comunicazione.  

Costi programmatici diretti: questi sono i costi diretti per portare avanti un programma di membership, e includono spese come quelle dedicate alla gestione degli eventi per i member, al merchandise e alle ricompense promesse.

È utile categorizzare e tenere traccia di questi tipi di costi mentre costruite la membership e la gestite, perché vi aiuterà a capire come i vostri costi diretti contribuiscano nel tempo ai vostri introiti. Se il vostro programma diventa troppo caro per poterlo gestire con questi costi diretti, e se non vedete un rimbalzo positivo delle entrate da membership, forse è il momento di ripensare i vostri benefit e vedere se riuscite a convertire, coinvolgere e ricompensare gli stessi member con un’offerta minore.

Potete usare le categorie e i costi che trovate qui sotto, insieme ad altre sezioni della guida (Andate a “Progettare un programma di membership“; “Assumere per la strategia di membership“; “Costruire un pacchetto tecnologico per la membership”) per creare una lista dettagliata di quanto vi potrebbe costare pianificare di lanciare e gestire un programma di membership.

Che personale e che costi tecnici dobbiamo preventivare?

Quelle del personale e dei costi tecnici sono di solito le categorie più importanti dei costi correlati alla membership. Questa sezione vi aiuterà a capire e a pianificare questi costi nel vostro business model.

Costi di personale. I vostri costi del personale dipenderanno da come gestirete i lavori della membership e di tutte le attività collegate. Andate a “Assumere per la strategia della membership” e usate le informazioni di questa sezione per creare un piano dello staff per gestire la membership. Tenete in considerazione: 

  • Quanti lavoratori full time volete dedicare a far funzionare i vari componenti del vostro programma di membership?
  • Se non avete dei lavoratori full time dedicati, in che modo allocherete tempo da altre parti della redazione?

La cosa importante da tenere a mente è che le azioni richieste per far funzionare con successo un programma di membership qualche volta sono concentrate in una singola persona della vostra redazione, e qualche volta invece sono diffuse su tanti incarichi part time in capo a persone diverse del vostro staff. Anche nel programma di membership più leggero, è probabile che prenda metà del tempo lavoro di un lavoratore full time e qualche altra componente della membership è probabile che venga affidata a una agenzia o a un consulente. Molte redazioni basate sulla membership scelgono di pagare per servizi di marketing e tecnologici che permettono loro di esternalizzare qualcuna delle incombenze e delle azioni richieste per far funzionare un programma di membership.

Attraverso i casi raccontati in questo manuale, il team di ricerca del MPP ha scoperto che le membership che funzionano nelle redazioni di media grandezza hanno di solito almeno un lavoratore full time dedicato alla membership, o un equivalente di un lavoratore full time che lavora su membership e coinvolgimento del pubblico. 

Potete anche esternalizzare alcune delle mansioni della vostra startup a dei freelance. Designer, consulenti di marketing e sviluppatori software sono molto utili nella fase di lancio e nel creare ed eseguire determinate campagne di membership.

I costi tecnologici e tecnici: Andate a “Costruire un pacchetto tecnologico per la membership” per una lista completa dei software e degli strumenti che vi servono per gestire un programma di membership. Il Lenfest Institute ha anche creato un foglio di prezzi costruito con i dati pubblici disponibili. Usatelo per scoprire i costi di costituzione e di lancio per il supporto tecnologico del vostro programma di membership , e non dimenticare di contare i prezzi a salire per le fasi di espansione del vostro programma di membership. Quando calcolate i costi per gli strumenti e per i servizi tecnici, assicuratevi di tenere in conto dei costi della banca e delle procedure delle carte di credito che potrebbero essere associate al vostro processo di pagamento.

Quali costi diretti per il programma di membership dobbiamo preventivare?

I programmi di membership richiedono più di un semplice investimento in personale e in tecnologia. Essi richiedono anche una serie di investimenti continuativi su elementi programmatici — eventi, contenuti, marketing, merchandise — che aggiungono valore all’esperienza dei member. Usate le informazioni qui sotto come una guida per aiutarvi a pianificare i vostri costi programmatici per far funzionare il vostro programma di membership.

Eventi dedicati ai member. Molte redazioni basate sui member tengono eventi esclusivi per member come parte del compimento della proposta di valore dei loro programmi di membership. Potete abbassare i costi diretti degli eventi ospitandoli nella vostra redazione o in luoghi gratuiti. I costi aumentano se volete metterci anche ulteriori benefit come regali, cibo e bevande.

Molti progetti basati su membership ricevono sponsorizzazioni per aiutare a sostenere i costi di realizzazione di un evento, in cambio di marketing e di opportunità per i brand. Il San Antonio Report (che prima si chiamava Rivard Report) a San Antonio, in Texas, ha guadagnato il 7% del proprio fatturato dalla sponsorizzazione di eventi. 

Al momento della pubblicazione di questa guida, l’impatto del COVID-19 impedisce a molte redazioni di ospitare eventi live, ma moltissime stanno sperimentando gli eventi in streaming. Quando pianificate questo genere di eventi virtuali, tenete conto del costo delle tecnologie video streaming come Zoom, il cui costo parte dal 15$ al mese per utente per quanto riguarda il piano Pro, che consente di poter organizzare eventi più lunghi di 40 minuti. Outride.rs in Polonia ha organizzato il proprio festival online nell’autunno del 2020 e ha documentato ogni passaggio del processo, incluso in quale software valesse la pena di investire e quali invece hanno ritenuto non necessari.  

Contenuti per member e accesso a benefit: Molte redazioni propongono una newsletter per soli member e una home page dedicata, o organizzano degli incontri con il proprio staff, o la direzione della redazione, per i members più fedeli. (Andate a “Progettare un programma di membership” per una lista dei benefit più comuni).

Per questi tipi di benefit, che rappresentano un costo marginale diretto, non dimenticate di considerare il costo del tempo che il vostro staff deve dedicare, per confrontarlo alla partecipazione dei member o ad altri valori che potrebbero apportare. 

Calcolate il costo dello staff stimando la percentuale del loro tempo speso in attività correlate con la membership (sia individuali che collettive), e usate quella percentuale per allocare una porzione adeguata dei costi generali della membership.

Se il benefit richiede il coinvolgimento di più di un membro dello staff, come può essere il caso dell’evento in redazione o di una newsletter apposita con i contributi dei giornalisti, assicuratevi di tenere conto di quanto tempo dedica la redazione ai contenuti per la membership, usando lo stesso metodo di cui sopra.

Merchandising e regali per i member: il team di ricerca del MPP ha spesso sentito dire dalle redazione che ha studiato che il merchandising e i regali non sono la ragione primaria del sostegno al progetto dei propri member. In ogni caso, i regali possono essere un importante mezzo per rinforzare la vostra identità di brand e provvedere a un senso di appartenenza. (Per saperne di più sui pro e i contro di usare regali come benefit, andate a “Progettare un programma di membership”). 

Il costo diretto e il tempo speso per gestirli — il packinging e la consegna del regalo — possono aumentare velocemente. Al fine di creare un modello di business, la pianificazione del merchandising e dei regali ricade in due categorie: il costo degli oggetti o delle esperienze in sé e il costo della consegna. Ecco le domande a cui rispondere quando acquistate e date un prezzo agli oggetti.

Approvvigionamento e costi:

  • Come decidete e verificate la qualità dei materiali che volete?
  • Come trovare un buon venditore?
  • Come vi potete assicurare di non comprare più di quanto vi serva?
  • Quali sono le strategie migliori per il branding?
  • Come dovreste approcciarvi al costo per unità?

Consegna

  • Quali sono le cose da tenere in conto per il packaging?
  • Quali sono le cose da tenere in conto per gestire le spedizioni?
  • Qual è un termine di tempo ragionevole per eseguirle?

L’esecuzione e l’adempimento sconvolge sempre le redazioni che sottostimano i costi ad essa associati in tempo-lavoro da parte dello staff. Ma verificare quanto costano i regali, al di là del mero costo di produzione, è semplice. Il Narwhal in Canada ha deciso di assumere una persona per gestire l’invio dei regali dopo aver stimato quanto tempo avrebbe preso allo staff e moltiplicandolo per la paga oraria che sarebbe costato loro. Fu subito chiaro che sarebbe stato più efficace prendere qualcuno apposta e pagarlo all’ora, liberando così del tempo dei dipendenti per dedicarlo ad altre cose che solo loro possono fare.

Anche in una redazione composta da una persona sola, come WTF Just Happened Today, è importante affrontare la proiezione dei costi e la contabilità. Il fondatore, Matt Kiser ha raccontato al team di ricerca come ha calcolato il budget per la sua piccola, ma potente pubblicazione.

Come fa una redazione composta da una sola persona a costruire il suo budget

Presta attenzione soltanto a tre metriche per fissare le proiezioni di introiti: tasso di conversione, contributo medio e tasso di abbandono.

Quanti dei ricavi totali possono arrivare dalla membership?

Tenete questo in mente: la membership non è il proiettile d’argento per risolvere la crisi di introiti nel giornalismo. Ed è una strategia relativamente nuova. Nel report del 2019 dell’Institute for Nonprofit News, che includeva un misto di redazioni basate sulla membership e non, soltanto 10 redazioni risposero al sondaggio dicendo di arrivare o superare il 10% delle entrate totali grazie ai contributi dei member nel 2018.

Dall’altro lato, il team di ricerca ha anche visto molti esempi di successo enorme con un programma di membership capace di rappresentare la gran parte delle entrate. Per fare qualche esempio di questi casi:

  • El Diario faceva il 35% delle sue entrate dalla membership prima che si verificasse la crisi da COVID-19 nel marzo del 2020 (e il 65% dalla pubblicità). A partire dallo scorso maggio, invece, l’organizzazione dice di ottenere più introiti dai membri che alla pubblicità e prevede che questa tendenza continuerà. 
  • Il programma di memberhsip del VT Digger è cresciuto molto ed è passato dal portare circa 10.000$ nel 2010 (un anno dopo la fondazione) fino a quasi 330.000 4 nel 2017. Qui sotto potete vedere come la torta delle loro entrate è evoluta dal 2010 al 2016. Per saperne di più leggete il caso di studio su VTDigger pubblicato dall’Institute for Nonprofit News. 
  • De Correspondent nel 2018 faceva il 78% delle sue entrate dalla membership, nel 2019 il 54% (con una combinazione di altre forme di entrate generate dai lettori come i libri o le donazioni: le entrate totali dai lettori erano del 95 per cento nel 2018 e del 98 per cento nel 2019).

Per gentile concessione dell’ Institute for Nonprofit News e del Shorenstein Center: il caso del VT Digger, 2018.

Nel sondaggio del Membership Puzzle Project intitolato Defining Membership Goals and Successes, i ricercatori hanno chiesto a 40 redazioni basate sulla membership di condividere le percentuali che la membership rappresentava per loro sul totale delle loro entrate. Tra le 31 redazioni che hanno risposto a questa domanda, la media delle percentuali rappresentate dalla membership all’interno dell’intera torta delle entrate nel 2019 è stata del 29%, con una mediana del 19%. (la differenza tra la media e la mediana è attribuibile alla presenza di alcuni fuoriclasse nella serie dei dati. La mediana è il numero in mezzo alla serie). Andate a “Sviluppare metriche per la membership” per ulteriori dettagli sui metodi di sondaggio e su altri risultati. 

Il MPP ha anche chiesto di sapere le ripartizioni dei ricavi totali del 2019. Qui sotto, il team di ricerca ha scelto e ha reso anonima qualche risposta, tutte provenienti da redazioni in primo luogo digitali, che esemplificano dei mix di entrate diversi. Tre di questi esempi vengono dal Nord America e due dall’Europa (Seppure il MPP abbia alcuni casi provenienti dall’America del Sud, dall’Asia e dall’Africa, ha deciso di non divulgarli per rispettare l’anonimato delle redazioni, dato che ci sono pochi esempi e che alcune specifiche dei loro modelli li avrebbero resi identificabili.)

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