La diversity

Sin da bambina mi capitava spesso di facilitare le interazioni tra persone dal background differente, assumendo così, in maniera spontanea, il ruolo di ponte tra culture diverse. Crescendo mi sono poi resa conto di quanto il mio naturale approccio curioso ed interessato verso le diversità, fosse in realtà molto raro e discordante rispetto all’approccio generale della società contemporanea.

Crescere in un ambiente multiculturale abitua a percepire le differenze come valore aggiunto e caratteristica di unicità, che stimola ad approfondire la conoscenza di una persona. Nel mondo di oggi, nonostante la vasta globalizzazione già avvenuta, la diversità è ancora vista dai più come difetto o motivo di discriminazione. Vengono ancora varate leggi che sanciscono l’esclusione di alcuni gruppi sociali da determinati settori lavorativi, e che in alcuni casi promuovono un atteggiamento ostile di emarginazione nei confronti di alcune parti della popolazione.

Se si osserva la situazione odierna, si denota che la globalizzazione, specialmente durante l’ultimo decennio, ha avuto importanti effetti sulle strutture sociali e lavorative, portando a un forte aumento di eterogeneità tra varie popolazioni. Tali effetti, inoltre, sono sfociati sulla scia di fenomeni di emancipazione già in atto, quali le lotte per l’estensione dei diritti civili, o le correnti femministe, tra gli altri.

A fronte di cambiamenti epocali di tale portata, non c’è stato però un ripensamento strutturale delle politiche organizzative in materia di società, economia e soprattutto di lavoro. Questo ha contribuito a rendere più complesse non solo le relazioni sociali, ma anche i rapporti lavorativi e la gestione delle risorse umane all’interno di grandi o piccole imprese.

A questo punto è necessario introdurre il concetto di diversità. Per semplificare la comprensione e la descrizione dei fenomeni, le persone creano degli schemi mentali, strettamente connessi a specifiche situazioni storico-sociali e che vengono utilizzati in modo pressoché automatico ed inconsapevole, attraverso cui “categorizzano” le persone e le cose. La diversità è la percezione di un contrasto parziale o totale tra i caratteri distintivi di due o più cose o persone, rispetto a una presunta normalità che si può manifestare in varie forme.

Se si prende in considerazione il contesto europeo, si può definire in questi termini anche il concetto di eurocentrismo: una tendenza a comparare valori europei con quelli di altre popolazioni e culture, a volte accompagnato da un giudizio di superiorità rispetto agli altri.

Per capire come gestire questa complessità in modo efficace ed efficiente, nasce negli USA il Diversity Management, termine coniato dagli studiosi Johnston e Packer nell’ambito di un’analisi demografica sui cambiamenti in atto nel mercato del lavoro americano alla fine degli anni ‘80. Tra le caratteristiche di questo approccio di studio, spesso inserito nell’ambito delle risorse umane aziendali, si possono individuare tre aspetti: microanalitico, normativo e not theory driven.

Il metodo si definisce microanalitico in quanto non si approccia alle diversità in modo generico concentrandosi sul rapporto tra individuo e organizzazione, esaminando la risposta manageriale alle singole esigenze e prerogative del lavoratore. In secondo luogo, viene presentato come normativo in quanto, partendo dalla convinzione che sia necessario riconoscere le diversità per poterle affrontare in modo efficace, intende fornire alle organizzazioni linee guida e metodi strategici da implementare nelle dinamiche lavoratore-organizzazione in tutte le fasi impiegatizie, dal reclutamento allo sviluppo della carriera.

Infine è definito not-theory-driven o tailor-made, poiché non si basa su una teoria unica e universalmente riconosciuta. A partire dalla più nota Critical Theory, sono molti gli autori che negli anni hanno dato vita a scuole di pensiero differenti e innovative.

Sul piano della diversità culturale, si nota come spesso le multinazionali, per sopperire al crescente fabbisogno di risorse umane specializzate provocato da un’importante espansione sul mercato, si trovino ad assumere personale altamente qualificato proveniente dai 5 continenti. Tuttavia, ogni individuo è portatore non solo di conoscenze e competenze tecniche in ambito lavorativo, ma anche di specificità sociali e antropologiche che possono derivare dal suo background culturale, religioso, etnico, o semplicemente da aspetti della propria identità. Queste caratteristiche umane svolgono un ruolo fondamentale nell’interazione tra soggetti, e necessitano dunque di un’attenzione particolare per evitare che diano luogo a possibili conflitti.

Tra le manifestazioni più comuni di questi conflitti è opportuno soffermarsi brevemente sulle micro-aggressioni: comportamenti, frasi, battute che all’apparenza possono sembrare piccole gaffe, ma che in realtà innescano nelle persone che li subiscono una serie indefinita di meccanismi psicologici. La sensazione di inadeguatezza e di insicurezza che ne deriva può portare nel lungo termine ad adottare la pratica del covering, che consiste nel nascondere/sminuire una parte della propria identità ritenuta sfavorita dalla maggioranza al fine di rientrare nei canoni attesi, per sentirsi accettato/a ed evitare così di subire ulteriori abusi. Ricorrere frequentemente a questa ed analoghe pratiche di sopravvivenza sul luogo di lavoro e trovarsi spesso in situazioni spiacevoli, nel caso di un lavoratore internazionale acuisce situazioni di disagio latenti.

A questo si aggiungono fattori ordinari sempre più presenti nella realtà lavorativa attuale, ad esempio il fenomeno ormai diffuso dell’esaurimento nervoso (burn-out) provocato dall’eccessiva pressione sui lavoratori, ritmi incessanti, orari stressanti, ambiente ostile, scarsa coesione e spirito di gruppo, eccessiva competizione, ambigua gestione della meritocrazia.

La combinazione di tali situazioni, appesantita dallo stile di vita urbano moderno, relega il lavoratore a una condizione fortemente negativa, che può avere impatto anche sul suo rendimento lavorativo. Non avendo chiari punti di riferimento a cui rivolgersi per chiedere un supporto, il lavoratore può decidere, in alcuni casi, di lasciare il lavoro per tornare nel proprio paese, in media dopo solo due anni dall’assunzione. Tutto ciò comporta per l’azienda uno spreco di risorse considerevole, se si calcolano i costi sostenuti per le assunzioni intercontinentali, dalle spese di trasferimento a quelle di formazione e inserimento in azienda.

Sul piano di altre diversità si possono fare esempi simili, che danno luogo allo stesso risultato dannoso. Si pensi per esempio alla convinzione errata secondo cui il luogo di lavoro sia un ambiente “desessualizzato”: in realtà sono numerose le insinuazioni e allusioni sessuali presenti nei codici comunicativi più comuni. Ciò può comportare un disagio sia per le donne nel contesto della disparità di genere, sia per gli appartenenti alle comunità LGBT. Si pensi ad esempio alle feste aziendali, in cui si dà per scontato che un uomo sia accompagnato dalla propria consorte o compagna; o, ancora, quando si fanno i complimenti a una collega donna spesso solo per il suo aspetto fisico, anziché per le sue dimostrate competenze tecniche.

Si potrebbe continuare a lungo con esempi analoghi di microaggressioni e gaffe in ambiente di lavoro che minano l’armonia necessaria a mantenere un certo rendimento individuale e organizzativo. Se però tali argomentazioni antropologiche e sociologiche risultassero poco convincenti, si può prendere in esame il tema più rilevante per qualsiasi azienda: l’aspetto economico.

Il business case consiste nell’insieme di motivazioni di “convenienza economica” che un’organizzazione può guadagnare nel momento in cui decide di gestire in maniera strutturata le diversità al proprio interno. Va da sé che il business case sia il fattore di maggiore diffusione del Diversity Management, che per praticità da qui in poi sarà definito DM. Le imprese del Nord America prima e del Nord Europa poi hanno iniziato a sfruttare il business case per mantenere forte la loro competitività sul mercato del lavoro nel breve, ma soprattutto nel lungo periodo.

Questi possibili vantaggi di natura economica possono essere suddivisi in interni ed esterni. Come fattori interni si segnalano la riduzione dei costi organizzativi e l’aumento di produttività individuale e profitto aziendale: come abbiamo visto, il reclutamento e il conseguente mantenimento di un dipendente comporta a un’organizzazione costi significativi, pertanto per un’organizzazione non è conveniente né sostenibile perdere forza lavoro qualificata in maniera frequente. Ciò può avvenire non solo nel caso di lavoratori con background differenti: in una ricerca condotta da DeLoitte nel 2017, il 23% degli intervistati ha dichiarato di aver lasciato le proprie organizzazioni per aziende più inclusive.

Se invece il lavoratore viene trattato in modo corretto e si sente valorizzato, non solo per le sue capacità tecniche, ma anche per il valore aggiunto che può portare grazie al suo background o la sua diversità, si può addirittura ipotizzare che migliori esponenzialmente il proprio rendimento e conseguentemente quello dell’azienda.

In aggiunta, recenti studi hanno dimostrato come l’aumento di eterogeneità e la composizione diversificata di un team di lavoro, se gestite in modo attento, contribuiscono a stimolare la creatività del gruppo e di conseguenza a potenziare notevolmente le capacità di problem solving.

Sul piano dei fattori esterni il business case può contribuire a coprire una gamma più vasta dei fabbisogni dei consumatori, attrarre nuovi tipi di clientela, sfruttare un’immagine aziendale più etica.

Negli ultimi tempi stiamo assistendo a una transizione della narrazione mainstream, soprattutto in ambito commerciale e pubblicitario. Stiamo gradualmente notando come la narrazione, che finora potevamo genericamente definire omologata a un modello unico, stia finalmente lasciando spazio a diversi tipi di narrazione, che si distaccano dagli stereotipi finora dominanti. Pensiamo per esempio agli stereotipi legati a ruoli di genere o alle differenze etniche o, ancora, alle composizioni familiari.

Il consumatore ha acquisito una maggiore consapevolezza rispetto alla scelta dei prodotti, e si rivolge più facilmente ad aziende che non promuovono un semplice prodotto, bensì un’idea di società più inclusiva, eterogenea e proiettata nel futuro.

Per stare al passo con i tempi, quindi, le aziende devono adeguarsi a questo cambio di narrazione mostrando come, sia al loro interno, sia al loro esterno, siano attente sostenitrici di queste tematiche. L’immagine dell’azienda può essere attrattiva non solo per la clientela, ma anche per gli eventuali destinatari del reclutamento aziendale: come in parte dimostrato dalla sopracitata ricerca di Deloitte, il 74% dei Millenials pensa sia importante che l’azienda per cui lavorano promuova una consolidata cultura dell’inclusione.

La banalizzazione del diversity management: il tokenism.

Molte aziende tendono a ridurre la questione della diversità ad una banale questione di quote, assumendo personale di una certa categoria solo per motivi economici o di facciata, e non perché davvero credano nel suo potenziale; e al tempo stesso attribuendo a quella categoria una serie di caratteristiche che possono non corrispondere alla realtà, perché basati su stereotipi.

Queste affirmative actions, o “soluzioni riduzioniste”, come le definisce il direttore di Slow News Alberto Puliafito in Diversity management e Slow News – ancorché necessarie – come le quote rosa, danno spesso luogo a obiezioni altrettanto riduzioniste, del tipo: «vabbè, ma conta il merito, non essere uomo o donna».

Questo approccio superficiale e strumentale al DM non porta risultati concreti a lungo termine, ma può addirittura portare costi aggiuntivi, con il rischio di aumentare la frustrazione e la conseguente “cessazione del rapporto lavorativo”, perché le persone si sentono ancora più strumentalizzate e stressate nel dover dimostrare forzatamente capacità che ci si aspetta da loro in base alla categoria sociale di appartenenza.

Inoltre, non esistono ancora basi scientifiche concrete e inconfutabili sui benefici a lungo termine del DM, pertanto non è possibile dimostrare quando e se avverrà un aumento esponenziale del profitto esclusivamente e direttamente grazie all’adozione di politiche di DM. Tuttavia è altamente plausibile aspettarsi, dall’introduzione di strategie di gestione della diversità, effetti collaterali positivi sulle strutture organizzative.

Il DM può essere un contributo alle necessità di tutti, anche dei non direttamente interessati.

Ad esempio, la rivendicazione da parte delle coppie omosessuali composte da entrambi uomini per un congedo parentale maschile equo rispetto a quello concesso alle donne, ha apportato un’uguaglianza di trattamento di cui possono beneficiare anche le coppie eterosessuali. Parallelamente, un aumento di sensibilità rispetto a precetti religiosi alimentari (tipicamente la carne di maiale per i musulmani) ha contribuito a rafforzare un’attenzione alle preferenze alimentari in generale di cui possono usufruire anche vegetariani o vegani.

Contrariamente a ciò che spesso si pensa, il DM non prevede politiche dedicate esclusivamente ai cosiddetti “diretti interessati”. Il rischio è che si creino sentimenti di esclusione o rancore, da parte dei gruppi dominanti, nei confronti dei gruppi minoritari che ricevono invece training mirati e iniziative dedicate. Ad esempio, se invece che prevedere “permessi speciali” per “persone speciali” si diffondesse l’idea che è positivo tutelare la propria salute mentale e riconoscere i propri limiti quando si ha bisogno di una pausa, e si facilitasse una comunicazione che promuova tale cambiamento di mentalità, non ci sarebbe più il timore di sentirsi tacitamente giudicati nel chiedere un giorno di permesso in più.

Il DM non si può riassumere nella semplice pubblicazione di una policy aziendale, né tantomeno in una particolare ricetta manageriale composta da singole iniziative. Per pianificare, monitorare e valutare le strategie di DM, è opportuno introdurre una figura guida specializzata quale il Diversity Manager, possibilmente affiancato da un intero team dedicato. È necessario superare l’approccio filantropico superficiale e cambiare radicalmente la cultura aziendale, intesa come l’insieme dei principi, regolamenti, regole tacite, policy aziendali, che caratterizzano la linea “ideologica” dell’azienda.

Per farlo, è opportuno che qualsiasi membro dell’organizzazione riceva una formazione adeguata su tematiche riguardanti il DM, e che questo approccio sia implementato in maniera capillare in tutti i settori, a partire dai vertici. Tuttavia, è possibile individuare alcuni ambiti strategici di attuazione: nel recruiting sono previste strategie di DM per assicurarsi di attingere a uno spettro di candidati più diversificato, attraverso un’espansione dei canali di promozione e ricerca, se necessario anche in maniera mirata. Inoltre, è importante assumere personale diversificato non esclusivamente per le posizioni di rango minore, bensì è opportuno inserirle anche nelle posizioni dirigenziali. Adottando questo tipo di atteggiamento consapevole di distribuzione plurale delle risorse si riesce a contrastare il fenomeno del glass ceiling, che consiste nella difficoltà apparentemente inspiegabile di effettuare un avanzamento di carriera. In realtà, con uno sguardo più attento si possono attribuire le cause a motivi non direttamente legati al grado oggettivo delle di una persona, bensì al suo background o ad una mancanza di determinate soft skills ritenute erroneamente fondamentali per il ruolo auspicato.

In Italia, il discorso sul Diversity Management si trova ancora in uno stato embrionale. Tuttavia alcune aziende, soprattutto quelle grandi, come le filiali delle multinazionali, sono dotate di una figura di Diversity Manager e/o hanno adottato politiche in tal senso. Anche sul piano della letteratura in italiano che indaghi sulla tematica esistono alcuni esempi che risalgono già al 2007. Inoltre si segnalano i Diversity Awards ed alcuni corsi accademici, nonché un master offerto dall’Università di Milano.

Nei casi attualmente presenti in Italia in ambito aziendale esistono limiti di un approccio spesso “non problematico”, ovvero troppo improntato alla positività, che non si interroga sul perché nascano determinate disuguaglianze a livello sociale e sul modo in cui vengano rigidamente mantenute da strutture e rapporti di potere. Sembra non ci sia ancora l’intenzione di superare profondamente tali disparità non solo in ambito lavorativo, ma anche e soprattutto nella società.

Per questo si rende indispensabile un lavoro interdipendente, elaborato in stretta collaborazione tra gli attori aziendali e gli attori istituzionali. In particolare è necessario conoscere come operano tre variabili fondamentali: il potere, lo status e il numero dei gruppi sociali, e come essi interagiscano tra loro. Il DM non può essere praticato dalle imprese in modo miope e decontestualizzato, come se fossero inserite in contesti neutri. Le politiche di diversity funzionano solo se affiancate da un sistema di governance più esteso.

Su queste premesse si collocano le cosiddette Carte della diversità, nate su iniziativa autonoma e volontaria di un gruppo ristretto di aziende e corpi istituzionali di alcuni paesi europei, che hanno deciso di creare insieme e firmare un accordo di intenti al fine di garantire l’uguaglianza di trattamento degli individui e promuovere l’inclusione dei soggetti sociali e lavorativi.

In queste Diversity Charters sono elencate proposizioni con le quali si impegnano a sensibilizzare contro le discriminazioni, rispettare le minoranze sociali attraverso lo scambio di buone pratiche, e a creare momenti di confronto e dibattito su tematiche inerenti, la cui partecipazione è aperta e consigliata a tutti i membri di qualsiasi livello.

Il primo paese a lanciare la Carta è stata la Francia nel 2004, seguita da Bruxelles, Germania e Spagna. Su questa scia, nel 2009 la Fondazione Sodalitas in collaborazione con Impresa Etica e UCID ha presentato il 5 ottobre la versione italiana: la Carta per le Pari Opportunità e l’Uguaglianza sul Lavoro. Oltre ai principi enunciati, simili alle Carte degli altri paesi, troviamo in questo documento anche una definizione di azioni concrete e step da seguire per l’attuazione delle politiche raccomandate nella parte iniziale. Per leggere il documento completo:

In tutti questi esempi di buone pratiche nel contesto italiano, però, si possono riscontrare tre criticità. Alcune filiali delle multinazionali, dovendo sempre fare riferimento alle direttive provenienti dall’alto, i cui vertici spesso si trovano in USA, si ritrovano a implementare le politiche di D&I in blocco, senza passare per un necessario filtro di contesto. In questo modo, si crea non solo una diffidenza sulla eventuale efficacia riguardo l’attuazione di tali politiche, ma si lasciano anche scoperte e non tutelate alcune specificità che si verificano solamente nel contesto italiano.

Esiste poi una seconda criticità, tipica del panorama italiano: la mancanza di una visione globale della diversity culturale.

Infatti, quando si parla di diversity culturale si fa quasi esclusivamente riferimento alle conseguenze dirette dei fenomeni migratori. Si suggeriscono dunque politiche di inserimento e integrazione degli stranieri, insegnamento della lingua, ricongiungimento familiare.

Ma esiste un’altra componente di questa categoria: gli italiani o europei con background culturale estero, che per via di quest’ultimo possono comunque subire una differenza di trattamento in ambito lavorativo, e che non può essere superata con le stesse politiche adottate per gli stranieri.

Infine, quando si parla di diversity o pari opportunità nel contesto italiano si intende implicitamente o esplicitamente solo la parità di genere, e all’interno di essa si fa quasi esclusivamente riferimento a donne occidentali di etnia caucasica. Per esempio il terzo principio della Carta Italiana enuncia chiaramente “superare gli stereotipi di genere”, dando una definizione precisa, indicando una priorità precisa e mettendo inevitabilmente in secondo piano tutti gli altri stereotipi di diversa natura. È ragionevole, seppur non dimostrato, ipotizzare che l’esistenza di donne di origine straniera e/o appartenenti alla comunità LGBTQ+ non sia equamente ritenuta prioritaria. L’approccio che si vuole suggerire di adottare in questo caso è quello intersezionale: gli stereotipi non si possono dividere in compartimenti stagni, come fossero binari paralleli, bensì è necessario adottare una visione che tenga conto di tutte le intersezioni che avvengono per effetto della combinazione di varie complessità su piani diversi.

Come abbiamo visto, la rappresentatività plurale è una componente importante, che indirizza sia la clientela che valuta l’immagine d’azienda per effettuare scelte d’acquisto, sia i più giovani che prediligono una cultura aziendale inclusiva in fase di reclutamento.

La rappresentatività inoltre è di cruciale ispirazione per le giovani generazioni, in modo che, riconoscendosi in modelli di riferimento che rispecchino la diversità attuale, possano auspicare al raggiungimento di qualsiasi tipo di professione o posizione lavorativa, sfruttando al meglio il proprio potenziale.

Sempre con uno sguardo verso il futuro, è importante inoltre che anche in ambito accademico e formativo si introduca in modo più vasto lo studio e la specializzazione del diversity management come disciplina ordinaria, per diffondere questo approccio e fornire alla classe dirigente di domani gli strumenti necessari per far fronte alle complessità dell’epoca contemporanea.

Sebbene il titolo ufficiale del Diversity Management si sia di recente aggiornato come Diversità e Inclusione, personalmente prediligo il termine Valorizzazione. Inclusione, simile a integrazione, sottintende un grado di adeguamento o assimilazione da parte dell’individuo alla cultura dominante dell’organizzazione in cui è inserito, ed è inoltre soggetta a portare un approccio di tipo strumentale della diversità, come ampiamente spiegato nella sezione sul business case. Se si parla invece di valorizzazione della diversità e dell’individuo, si può più facilmente scoraggiare un’attenzione quasi morbosa rivolta solamente verso la componente dell’individuo ritenuta esotica. Così si incoraggia, invece, una tendenza a conoscere tutte le possibili sfaccettature che compongono l’individuo nella sua complessità e potenzialità, aumentando le possibilità di scambio e arricchimento reciproco.

Pur avendo descritto in queste righe dinamiche e situazioni in aziende private, è auspicabile che lo stesso approccio venga praticato continuativamente anche nelle istituzioni pubbliche e in qualsiasi altro tipo di organizzazione. Come abbiamo visto, l’ambizione maggiore del DM è proprio quella di creare un ambiente inclusivo e favorevole nel contesto lavorativo, che sia lo specchio di quello sociale. A tal fine è necessario adottare a livello istituzionale una serie di politiche mirate a supportare e incentivare le imprese, ed ovviamente implementare le strategie del DM anche in tutti i contesti sociali e istituzionali. Le carte della diversità, in questo senso, costituiscono un esempio molto positivo.

Infine, per contribuire a questo cambiamento nel nostro piccolo, possiamo continuare a esercitare l’empatia e mantenere una visione profondamente intersezionale dei meccanismi di interazione nella società, ponendoci come obiettivo la valorizzazione della complessità umana in tutte le sue forme e la tutela dell’eco-sistema, compreso l’ambiente che ci circonda.